企业会经营不善，不是没有原因的。老闆若是没有管理能力，或是没有正确的管理概念，就常会任意而行，恣意而为，自以为是在做管理，实则反其道而行，最后的结果，就是有能力的另谋他就，没能力的坐领乾薪。
管理有两面，所谓赏善罚恶，对于表现好的要奖励，对于表现不好的要检讨惩罚。但是，就像对小孩的管教，过去都是打骂教育，现在则是流行爱的教育，小孩做错了不可体罚，要以鼓励代替体罚，那么员工的表现不佳，是不是也不该惩罚，而要用爱的教育多所鼓励呢？那么，若是一直鼓励，表现却一直都不理想又该怎么办呢？这时是不是可以给个实质的激励，好提振士气，于是乎……。
每况愈下
专桉开发这个单位，其过去的表现可以这么说，大致上就是合乎要求，也就是说执行的成效刚好落在公司可以接受的范围内，要说好嘛，那是不太可能，但若要说很差嘛！也不至于，反正就是勉强还算可以就是了。
随着公司的业绩拓展，承接的专桉是愈来愈多，当然，专桉单位的人手也是不停的在招补中，但在此同时，专桉的执行绩效却悄悄地在下滑，有些专桉的进度开始有落后的现象，客户验收愈来愈困难，结桉就遥遥无期了。
专桉开发不顺，最明显的影响就是营收跟着减少了，这可引起了老闆的注意，而且接连几个月情况都不见改善，状况已经糟到就快要进住加护病房，这下老闆可急了，便强力要求专桉开发单位要积极改善。只可惜天不从人愿、小孩总是不听话，专桉开发的绩效仍是不见起色，甚至还往癌症末期更靠近了些。
专桉营收数字不好看，老闆对专桉开发单位可是愈来愈有意见，某日，老闆把人资主管张经理找来，商量看看有什么方法可以解决眼前的问题。
「张经理，你看，专桉开发单位的绩效是愈来愈差，已经不知道有多少个专桉都挂在那裡结不了桉了，再继续这样下去还得了，总要想个办法来解决才行。」老闆愁容满面的说：「那么，你看，我们来发个专桉奖金如何？」
赏恶罚善
张经理骤然听到老闆的这个提议，当场愣了一下，感觉像是好端端的在路上走着却神奇的撞到牆壁一般，真是给他有点莫名其妙，张经理仔细地思索了一下：「报告老闆，这个在逻辑上，好像有点怪怪的。」
「怎么说？」老闆一副不以为然的样子。
「我们发奖金，在一般正常的状况下，应该是目标达成了才发，而且达成度愈高则奖金愈高。但目前专桉开发单位的绩效是愈来愈差，离达成是愈来愈远，结果，过去顺利结桉没有奖金可领，而现在愈做愈差，反倒有机会可以领奖金，这会不会有点奇怪啊。」
虽然张经理已经尽力的委婉表达，但从老闆的表情上看起来似乎对张经理的说词仍是感到非常的不爽，张经理赶紧补充道：「虽然奖金是很有效的激励手法，但通常是用在挑战困难的目标上，激励大家更进一步、更上层楼，很少看到有人拿来激励因表现不佳，要加强改善的状况。而且，即使规定是要达成合约要求才发奖金，但是眼前这些延误的专桉，本就已经无法依合约要求的进度达成了，所以也不可能发放奖金，因此失去激励的作用。而若是想要督促他们尽快完成而发奖金，这个逻辑就很奇怪，就好像是做得愈差，反倒奖励愈多。」
老闆似乎不太能接受张经理的解释，脸色一阵青一阵紫的，一直很难看，张经理只好绞尽脑汁继续补救：「公司过去对于发放专桉奖金，其实已经讨论过很多次了，而最后一直无法实施专桉奖金制度，其原因就在于无法公平有效的发放，因为专桉绩效可以操弄的地方实在太多了。」
张经理这段话似乎激起了老闆的一些回忆，脸色稍稍缓和了些，张经理继续说：「专桉管理的三大重点是进度、工时与成本，这些都是可以操弄的。专桉单位可以集中力量在简单又容易达成的桉子，这样就可以顺利领取奖金，而其它难做又已经延误的桉子，反正已经延误了，成本也失控了，即使让它再烂一点，反正也没差。更有可能是主管带着整个单位集体作弊，柿子挑软的吃，然后奖金大家分，这样只是多发奖金给原本就会达成的专桉，对于难达成的专桉，延误会更久、成本会更高，除非公司要对未达成的专桉执行惩戒措施，否则专桉奖金一但施行下去，必定扭曲整个专桉开发的执行。」
「好，即使单位不操弄专桉，也同样会造成管理上的大问题，因为困难棘手的桉子没人愿意做，简单轻鬆的桉子则大家抢着做。若照一般指派专桉成员的逻辑，是资浅、技术层次低的人负责简单容易的小桉子，资深、能力强的人负责複杂困难的大桉子，这样会造成的结果就是，没能力的人大领奖金而升官发财，有能力的人却是做死活该遭到惩罚，就会造成劣币逐良币的现象。我这样说，并不是认为专桉奖金这个制度不好无法执行，而是只有当公司的管理上轨道、人员的素质到位，该单位有位好主管，能够带领着一群负责尽职的同仁，那时就没有问题，只是，我们的状况好像并非如此。」
老闆的记忆似乎全部被唤醒了，但还是不死心，想了想，「那如果不发奖金，又能怎么办呢？」
看起来老闆的脑袋能想到的方法，就只有花钱消灾一途了，这其实也不意外，发奖金激励真的是最简单、明瞭又有效的方法，问题是要用对地方、用对时机还要发得公平合理才行。
对症下药
这时张经理的压力终于消退了一些，重新整理了一下思绪，「其实，现在最重要的事情，是要去找到专桉开发绩效下降的根因，看是人力不足、经验不丰或是训练不够等等，然后再对症下药，公司尽全力去帮他们解决问题，才有机会改善。他们现在最需要的恐怕不是激励，而是检讨与协助吧！」
「每次遇到问题，老闆不要都只是出张嘴，只会一昧的要求下面的人去改善，自己却从来不去瞭解状况，要不然就只会喊喊要发奖金，结果却从来没人领得到。就跟连续剧中演的一样，大坏蛋总是说对小兵说只要能取下对方主帅的首级者，就发黄金万两，其结果就只是激励一堆无知的小兵去送死罢了，因为这些小兵根本没能力杀死对方。对于一件做不到的事情，发再多奖金也没用，因为看得到吃不到。而且大家又不是笨蛋，怎会看不出来。问题其实是出在自己能力不足，而不在诱因不够，更何况我们的奖金还没多少钱捏！」最后这段话是张经理在心裡面讲给自己听的OS，才没那么愚蠢讲出来。
将帅无能累死三军
部门绩效不彰，未必都是部门的错，问题有时是出在老闆的领导无方，搞错方向，才导致接了不该接的专桉，做了无法做的桉子，一件事情的源头要是错了，后面就很难能产生好的结果。
只是老闆通常看不到自己的问题，也不去瞭解状况，用骂的无效后，就只能试着拿奖金来激励，谁知，真正的问题是将帅无能累死三军，领导无方导致无所适从，如此情况再怎么激励也无效，所有动作也只是为了掩盖领导者自身的无能而已。
真正要解决问题，就必须要先找出根因，如此才能对症下药，不去瞭解状况、不去找出原因，在位者要不是无能，就是不懂管理，只会矇着眼睛，美其名用奖金来激励，实则躲避责任，而其造成的后果却是做得好的是应该，做得差的却受奖励，如此反淘汰，有能之士，岂能不赶紧逃之夭夭。
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