年底考绩除了影响年终奖金，更攸关未来加薪升迁的机会。但很多人有「不管表现如何，到头来还是主管说了算」的感觉，怎么做考绩才能拿高分？
1.了解上级对自己的期待
主管谈到绩效管理的时候，常会说：「我对某某员工的期望比较高，所以我替他订定了难度比较高的目标。也因此，他的达成率比较低和另外一个员工的达成率比较高，可能是无法相提并论的...」我自己担任主管，当然也会做类似的事情，也就是我会希望员工订定一个挑战版的目标，去负责一个就他的职等或能力也许还不足以顺利完成的目标，作为发展用途。
2.行为符合公司文化
其次，员工的个人行为，也可能在无形中影响绩效。比方说，有些人对于公司的政策或制度配合度很高，但有一些人则不。我的经验是，公司永远都会有一种员工，绩效没有太大的问题，但问题出在他的行为，比方说他几乎每天都迟到、不会对其他同仁伸出援手、从来不参加工作以外的各种公司活动 ( 尾牙、聚餐、运动会、家庭日... ) 、总是奇装异服来上班等，这些行为往往和客观的绩效数字不见得有关系，该把这些行为纳入绩效评量当中吗？
我知道我常说，应该回归员工的绩效本身，但如果发生比上述例子更严重的情况呢？如果有同仁有外遇、或是某一位同仁决定去进行变性手术 ( 这是哈佛个案研究裡一个有趣的讨论 ) 的时候，公司还是坚持只有业绩数字才是唯一的绩效指标吗？
倒不是说公司一定要把上述问题纳入考绩评分，但若公司从来都不考虑这些事情，有一些后遗症恐怕无可避免。
从另外一方面来看，如果公司传达给员工的讯息是：「只有拿得出业绩数字来的员工才会受重视」，以后肯定会有员工为了业绩而不择手段，这对于公司或主管来说，都会非常麻烦。
另外的问题和升迁有关。总有一天，公司需要从几位同仁当中晋升其中一位担任主管，而主管的行为对部门的影响更大。如果公司有一位表现优异的专业人员，但他的某一些行为从来没有被正式「关切」过，将来公司要如何告诉他「你在专业以外的其他行为，不足以让你升任更高的职务」？
3.弄清主管偏好的工作习惯
有句话说：「企业大概永远做不到公平客观，但公开透明却是可以追求的目标」。当所有员工都知道游戏规则是什么的时候，争议就会大幅减少。至于身为部属的人，则应该透过向上管理，先弄清楚自己的主管究竟喜欢些什么。总不能你的主管喜欢员工独当一面、扛起大小事情，结果你事事向他请教、还要他做决定；或是你的主管喜欢部门里和乐融融的氛围，但你偏偏独来独往、认为自己把工作做好就得了。
我的建议是，只要可以落实执行，无论是哪一种绩效评量方式都可以有效地达到最初的目的。身为主管的人，重点应该放在有效沟通，让每一个员工都清楚知道工作目标是什么，以及哪些行为会被鼓励。
毕竟，不管绩效评量制度如何设计，似乎最后还是摆脱不了人性。
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