我的公司也能像Google一样吗？

只招聘A级人才的Google，在育才、团队、沟通等面向上，有哪些做法跟他们的创新产品一样让人惊呼连连，值得经理人拿来参考？

21世纪是社群与平台经济的年代，消费者与供应商双向交流，
单面向的层级管理模式不再管用，你需要的是「Google模式」！

有关Google的书很多，但《Google模式》（How Google Works）可算当中最精采的。因为这本书，是由Google董事会执行主席艾力克?施密特（Eric Schmidt）亲自撰写。

施密特在2001～2011年担任Google执行长，与谢尔盖‧布林（Sergey Brin）及赖利‧佩吉（Larry Page）两位创办人，携手将Google打造成卓越的企业。《Google模式》正是施密特回顾执行长任内，分析Google如何从新创网站变成网路霸 主所萃取出的心得。

这当中，人才最为重要，施密特以「智慧创做者」（Smart Creative）称之。智慧创做者具备商业头脑、专业知识、创造力，以及实践执行的能力；更重要的是，他们充满好奇心、热爱冒险、自动自发，不会等待别 人要他做什么；一旦对现状不满，他们就认为自己该是解决问题的人。Google的成功，在于能吸引智慧创做者加入，并建立一起合作、发挥所长的机制。

尽管不是人人都得加入Google，但是透过阅读本书可带来的有趣经验，不妨将自己所处的公司，就Google内部在人才、团队、沟通等面向的做法，两相对照一番，然后思考：「为什么我的公司无法像Google这样卓越？」

有关智慧创做者的招聘、合作与沟通，Google是这样想、这样做：

□担任面试官是殊荣
Google创办前5年，创办人会亲自面试每个人，即使在今日，所有新进员工也需要现任执行长佩吉的许可（他有时会在阅读资料后拒绝任用），确保只招聘A级人才，不会因时间紧迫而妥协于B级人才。

同时，把「推荐优秀人才给公司」列入每位员工的考核项目。另外，Google也推行「值得信赖的面试官」方案，任何部门员工都可申请，并安排面试技巧训练。 参加的员工会被列入正式工作表现，并鼓励所有员工竞争面试官资格。在Google，不做面试工作是惩罚，执行则是殊荣。根据Google经验，最有效的面 试需经历4位面试官，每次面试只要30分钟。

□别听「河马」的意见
对企业来说，「河马」（Hippo）很危险，因为他们代表「最高薪资者的意见」（Highest-Paid Persons Opinion，缩写为HIPPO）。

Google的策略规划或产品发展，根基是数字分析以及技术洞见。开会时，年资与头衔远不如准备充分的论述重要。即使身为创办人，若提不出具有说服力的主张，在会议中想法被推翻的例子层出不穷。

为了确保每位员工有最大的自由度，Google有一套经理人「7的法则」。每位经理人「至少」要有7名直属部下，愈多愈好，因为可使组织更扁平化，管理监督更少，有这么多部下的经理人，根本没时间管理鸡毛蒜皮的事情。

□让大家知道所有真相
与 主动积极的智慧创做者一起工作，最好的管理方式，就是让他们知道所有事情。施密特担任执行长时，每季准备给董事会的报告，在会议后会几乎不做修改的转寄给 全体员工。他认为，公司做得好与不好之处，员工都应该知道，并一起思考未来。这做法展现出对人才的尊重，Google员工也很珍惜这份信任，从未发生有员 工将资讯外流的情况（当然，一旦发现，Google必会解聘）。