办公室里永远都在上演：主管觉得部属没做好，部属看主管不顺眼？有没有什么办法可以两全其美呢？
哈佛大学教授梅尧（Elton Mayo）、狄克森（William J. Dickson）和罗斯里士柏格（Fritz J. Roethlisberger），于1923～1932年期间，在西方电器公司（Western Electric Company）的霍桑厂（Hawthorne Plant）进行了一系列实验（分3阶段），目的是找出影响员工生产力的因素。
阶段一，研究者找来6名负责装配电话交换器的女工，先让她们在普通厂房里工作、记录产出，做为生产力的「对照组」。接著=着安排她们到实验空间里工作，其他工作条件都不变，再测量每位女工的生产力。
实验过程中，研究人员尝试调整各项可能会影响绩效的变因，包括灯光照明度、工作和休息时间的长短与配置、分红制度的有无，以及点心的供应等，结果却发现，不管工作条件如何改变，女工的工作绩效都不断提高。而且，即使在没有严格监督的情况下，她们仍旧士气高昂、渴望上班。
关心，比分红休假更有用
为什么不管工作条件好坏，女工都变得乐在工作？研究人员归纳出几个原因： 1.受试者对于被选为实验对象一事感到光荣；2.实验者态度和蔼，受试者觉得受到尊重；3.女工彼此间形成团体意识高的小团体；4.实验者接纳女工的建言，甚至准许她们改变实验过程。换言之，工人因为得以发挥自己的潜能，工作效率变好。
阶段二，由组织的高阶主管与成员会谈，听取他们对组织的意见，两年共面谈了1万2000名员工。实验者发现，大多数参与过面谈的成员，工作绩效和士气都比以前高，可能是因为面谈可以减少成员的紧张不满，提高员工对公司的参与感，也能帮助公司找出员工的想法和需求，做为改善管理的参考。
第三阶段，实验者建立了一个14位员工的小组，负责装配电话总机配线。实验中，小组自然形成了两个非正式的小团体，不但会互订规范来约束彼此的行为，还只按照自己订的标准（低于厂方的标准）来工作。即使有些成员想按厂方的标准来工作，也会在同侪压力下，不敢违背小团体的规范。这个阶段的发现是，个人在团体中的行为，会同时受到正式与非正式组织规章的约束。
由上可知，当被观察者察觉自己正在被观察，会倾向于改变自己的言行，亦即「霍桑效应」。套用在管理上，主管只要密切注意员工的工作情况，就能让对方自觉特别受到重视，因而会尽可能符合上司的期望。
尊重，比组织规范更有效
霍桑实验带来的启示是，人的社会及心理因素，是影响行为和绩效的关键因素，远超过体力、精力，甚至是经济诱因。进一步说，非经济性的奖赏和惩罚，才是激励员工和提高员工满意度的重要因素。
这也呼应了心理学家亚伯拉罕‧马斯洛（Abraham Maslow）所提出的人类需求层次（由低到高分为：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现），当实验者的态度友善，让女工觉得受到尊重，她们不仅愿意接受指示，生产力也提高了。
在霍桑实验之前，管理学的主流是泰勒化的科学管理，将每项工作细分成个别动作，以标准化管控，员工被当成生产线上的螺丝钉，只有经济和肉体上的需求。梅尧则提出了「社会人」假说，认为人的工作也有社会需要的动机，管理者需要尊重员工的人格，满足员工的精神需求，才能有效激励员工。
如今在职场上耳熟能详的「参与式管理」（Participative Management），让员工在不同程度上参与企业决策；或是管理大师彼得‧杜拉克（Peter Drucker）提倡的目标管理（management by objective），主张由部属和主管共同拟定个人与组织的目标，都是满足员工的心理与社会需求的做法。
管理学教授史蒂芬·鲁宾斯(Stephen P. Robbins)指出，参与决策可以提升部属对决策的认同感，在执行任务时，便可减少居间杯葛的状况发生。并且，参与决策可提供工作的内在报酬，使工作本身显得更有趣、更富意义（内在报酬可参考过度辩正效应P.98）。就管理上的意义而言，让员工参与决策，等于是鼓励最清楚现况的人贡献意见，这样往往可以提升决策品质。
霍桑效应
当人知道自己被观察后，会改变行为的倾向。所以，在管理上， 只要给予员工额外的关注，员工就会更为努力，绩效也会因此提升。
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