1.曾有一位令人敬重的前辈，为人和善、工作能力超群，带领着一票比他年长的部属。我一直很纳闷，他是如何领导一个近百人的团队。
2.深入认识他的管理风格，我才发现：不把人才当耗材，就是他找到一群千里马的方法。
有一位令人敬重的前辈，他为人和善有礼，工作能力也让一票青壮的基层主管认同服气。在认识之前，我早已久仰他的大名。第一次见面的时候，他年纪轻到令人讶异，甚至比许多他带领的部属年轻。他究竟如何领导一个近百人的团队，在我心中是一直是无解的悬念，直到前一阵子他忽然离职了，才终于有机会听他亲口说出答案。
当时他的公司经历了组织异动，新的领导层在未和主管沟通的情况下，改变了许多政策，就像是比赛到一半规则忽然改变，让人难以服气，他替一起打拼的团队说话，没想到高层丢出一句「人再找就好，老人要是不适应，刚好可以请他们走路」，这是最后一根稻草，让他选择离开，他告诉我，没办法接受把人才当耗材的公司。
深入认识他的管理风格，我发现了这个冠军团队的领导配方：
突破思考惯性，掌握企业逆境突围的关键能力！
让伙伴做擅长的事情（尽管那不是目前最重要的事）
一开始发展新专案的时候，开发客户是主要方向。当时团队里有一位伙伴对于陌生开发非常惧怕，绩效也明显落后，在了解这位伙伴的难处之后，前辈决定安排他负责所有「面对面」以外的工作，例和客户互动的介面规划（如email 样版、网站、邀请卡⋯）虽然那不是当下最紧要的事情，但借重了他的设计美感和细心，反而抓住许多客户的眼球，挽救了几个差点因错字造成重大损失的案子。这位前辈告诉我，这位不是负责开发客户的伙伴，在第二年直接／间接创造的利润，一个人居然占了整体的10%，是平均的3倍！（当时团队约30人）
不轻易让伙伴下船
「相信每一位团队的伙伴，都经过思考才下定决心上船。」前辈这么告诉我，他接着又说「强化优点，淡化短板」。
有一位对于研究产品功能有强烈兴趣的伙伴，渐渐在强调社交的业务团队里被孤立了，台面下的谏言不断，大家都建议前辈让不适任的人离开。但他非常肯定这位伙伴的产品专业及人格特质，几次沟通之后，他协助对方转调人资单位，担任培训讲师，让他找到能一展长才的舞台，后来还常常回来业务团队教授产品知识呢！
「每个人都是天才，但如果你用爬树的能力来衡量一只鱼，他会一辈子觉得自己是笨蛋。」 爱因斯坦说得真好，就和这位前辈的方法一样，不是请小当家下船，而是把他从作战部队调到厨房去。
开除他，也帮他找下一份工作
有一次，一位伙伴犯了个严重错误，与能力无关，但非请他离开不可。这位前辈仍然根据对方的专长，利用自己的人脉，协助介绍了下一个工作，这位伙伴很感激且珍惜这个机会，为新公司带来不错的成效，前辈也说他与有荣焉。
但人生就是这么有意思，几年后这位伙伴被挖角去一间新创公司，担任一个从零到一专案的launcher，负责了整个大区的通路拓展，而前辈为什么会知道这件事情呢? 原来这间新创公司，是现在前辈新事业上最大的合作伙伴。
不行换掉就好了
永远找得到人来替代
我愿意负担这样的成本（人事离职）
还不就是要加薪！
他会待很久吗？
我要一次教这么多吗？
身为管理者的你，曾经出现以上的心声吗？再一次，小心！别把人才当耗材！人是企业最重要的资产，这超级老梗就轮不到我再说明了。
「总是找不到千里马？说不定是你误以为自己是伯乐」，与大家共勉。
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