杜克大学著名的行为经济学家丹．艾瑞里（Dan Ariely），他的实验室是我们觉得名字取得最好的：进阶后知之明中心（The Center for Advanced Hindsight）。各地老板都热衷于了解如何激励生产线工人、提高生产力，在相同的时间内生产更多产品。艾瑞里将员工分为四组：
对照组（之后再对这群人进行介绍）：像以前一样继续工作。
有一组在达到某些目标时，可以拿到披萨券，这是假设人们在一定程度上受到免费食物的激励。
有一组因实现某些绩效目标，获得现金奖励。
有一组如果达成目标，会收到主管的祝贺短信（像是「做得好」或「太棒了」之类的话）。
想一下，预测看看，哪些组提高了生产力？哪个组的生产力进步最多？有一派认为，第三组的生产力应进步最大，因为人们对金钱诱因有所反应。假设工厂工人可以增加产量，他们就会这样做。披萨可能有点用（因为有免费披萨可以吃，也许午餐就不用花钱了）。但是，由于并非每个人都喜欢比萨，也不是每个人都一直喜欢比萨，因此它的效果应不如现金。
然而，真正的情况是这样的。在第一天，比萨是最成功的激励因素（也许我们都喜欢免费的午餐）。但是，一周之后，最强烈的激励因素是老板的赞美短信，击败了披萨和现金。
这项聪明设计的研究里有几点值得欣慰。首先，这显示我们是很有影响力的社交动物：他人的回馈会给我们极大的激励，并且影响我们的表现。其次，在职场甚至在生产线上，激励措施也可能与冷冰冰的现金或数字无关。相反的，我们可以纯粹透过认可和赞赏，来激励他人有好的表现。第三，我们有时陷入这样的陷阱，以为诱因和动机必须是零和游戏，牵涉到资源（通常是金钱）必须从雇主转移给员工。
在设计诱因方案时，组织投入了大量的时间、精力和担忧，认为这些方案能够使组织用最小的诱因报酬，将绩效和生产力最大化。艾瑞里的研究显示，诱因（在这种情况下是称赞）可以是完全免费的，也可以是成本非常低的。这样的赞美实际上可以长期维持诱因的一致性：
企业主有诱因确保管理阶层注意绩效，同时把建立绩效的成本降至最低。
管理者被「吸引」去注意员工的表现，而且要明确地辨识和欣赏员工有好的表现。
员工有诱因向管理阶层证明他们至始至终在实现目标，并有被他人看见和欣赏的情感愿望。
关于外在动机的注意事项
除了蛇和比萨的例子之外，关于使用诱因来创造外在动机方面，有几点要注意。外在动机是由外在奖励所驱动的动机：金钱或名声是两个很好的例子。顾名思义，内在动机来自内在。我们做事情的内在动机，是因为它能满足我们自己。内在动机的行为是无论别人怎么想，我们都会去做的。实践内在动机的行为通常会更容易，因为我们非常想要去做，它们也往往是复杂的行为（例如，帮助他人，坚持困难或复杂的任务）。
身为领导者，可能会倾向添加外在动机鼓励人们做某事。当你需要快速的结果时，可能会特别想要这么做：「我们需要更多的资深主管来指导初阶的女职员」；「我们必须让使用者花更多的时间，对我们的软件进行升级和复杂的测试！」我们倾向低估他人的内在动力，反而假设必须付钱给他们接受这种挑战。但是，其他人就像我们一样，也渴望做得好，或者在工作中遇到有趣的挑战和正面的关系。
事实上，一项学术型的综合分析对此提出了警告。心理学家爱德华．L．德西（Edward L. Deci）和他的两名同事分析了128 项研究，并得出以下观察结果：
提供金钱奖励会破坏我们进行内在奖励任务的动力（例如，我们觉得有满足感的事物，像是完成困难的拼图），这称为「排挤效应」（crowding-out effect）。
对于复杂的认知任务，需要花费大量心思，但又让人觉得非常值得的事情，这种排挤效应最强。
象征性奖励（例如礼物或公司奖励）不会像金钱奖励那样具有排挤效应， 象征性奖励实际上可以改善内在动机。
当外在奖励很明显时（例如大笔的年终奖金），排挤效应最大，因为会被视为要控制人们行为的方式，要求人们以非常特定的方式来执行任务；或与截止日期、监督或威胁有关。
关键要点
诱因是激励个人采取行动的工具，不一致的诱因是造成世界发生冲突和生产力丧失的主要原因之一。但是对于预期结果、相关投入和诱因系统的设计，事先进行仔细的思考，有助于预测和避免道德风险、代理和协调等常见问题。注意无效的诱因机制，并记住内在动机可能会帮助你，让绩效更好、维持更长久。
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