摘要
1.企业PM常受谷仓效应所苦，跨部门合作卡关，各单位互踢皮球、积极度不足，根本不像一个团队。
2.许多企业主管都对跨部门合作状况深有所感，也会以不同方法试图处理，效果却往往不尽人意。
3.专案管理的有效方法，包括以下5种：推动客户至上概念；改变开会参与人员；建立工作权责分配，与绩效挂钩；推动持续改善活动的文化；分享文章，不定期举办跨部门的讨论会。
合肥招聘网讯：最近与一位高阶主管对话，聊着聊着，他突然说，有一件事情困绕着他，想听听我的想法。
他前阵子与一位要离职的PM面谈，结果对方说的话令他非常震惊。那位PM提到，平常解决客户问题工作，需要跟业务、制造、生产、工程、品管做许多纠缠与工作协调。但各单位配合的积极度不足，常把工作推来推去，根本不像是一个团队。尤其在客户问题急迫时，PM就会感到非常累、非常灰心。这样的情况，在他上任高阶主管之后，情况更严重。
PM的说法让他很惊讶，他自认用心处理跨部门问题与合作议题，也有在每周会议上，不断与各部门主管对齐这方面的认知，解决各部门各说各话，推卸职责的事情等等。除此之外，他也重新做了组织设计，让所有PM、业务、制造、生产、工程、品管等部门，能够在专案前、中、后期互相追踪进度。他以为跨部门合作问题已经逐渐改善。
没想到，这些年轻PM ，竟然仍会遇到跨部门合作卡关的状况，而他们只是吞下去，也没有向部门主管反应出来。
他问我，有没有什么方法或是培训课程，可以协助改善这个状况？让他们在解决客户问题时，能够确实地成为一个团队？又或是，我之前在台积电工作时，是否也有类似的问题？当时是如何解决的呢？
我们公司确实有一套「专案管理整合力」课程，可以协助专案的灵魂人物（Project Leader），整合重要的人与事，像是任务分派的ARCIS方法、会议引导整合的重要技巧、团队效力的处境方法、团队信任感建构的基本工具、团队运作五障碍的辨识与化除等等，在很多间企业都颇受好评。
另外，我也和他分享几个方法，其中有些是之前在台积电工作时学到的，有些则是我们公司曾协助过的中小企业案例。
1. 推动客户至上的概念
在整个组织之中，推动客户至上的概念。企业之所以存在，是因为有客户需求，没有客户就什么都没有，所以大家形成一个团队，共同解决客户的问题，是最优先、最重要的事情。
建议要在公司内部推动客户至上的活动，让员工从上到下共同拥有这个概念。我在台积电的时候，公司要推动任何一个活动或者概念，我们都会办很多场同仁沟通大会，配合线上课程，确保所有同仁的认知一致。
2. 改变开会参与的人员
每个部门抓几位特定的人，固定共同参与跨部门相关的事项会议，直接提升层级，向老板直接报告。
开会时，这些各部门的共同参与者，可以接下工作任务的权责，但不是自己部门的工作，就不要承接。除非真有需要，且在个人能力范围内，可以主动任事，同时请对方知会自己的老板，增加这一个工作任务。
3. 建立工作权责分配，与绩效挂钩
每次会议都要整理成报告，同时记录工作权责分配，一旦发现有定义不清的工作权责，就要另外找相关主管来协调。与此同时，推动当责者文化，让每位同仁去思考：我们还可以替这个团队贡献什么。
专案在处理的议题，如果跟客户有关，可以把专案层级拉高，不定期地让高阶主管知道专案进度。这样的做法也符合客户至上的文化。
正也是因为有这些权责分配表，每年在写绩效时，就可以光明正大地把跨部门任务写进绩效报告。毕竟都有花时间下去，还有成功达标的项目，理当要反映在KPI上。
4. 推动持续改善活动的文化
跨部门专案数量增加，有助于跨部门合作状况改善。要在公司内持续堆动跨部门专案，CIT（持续改善活动）就是一个非常好的运作形式。有效的CIT，可以帮助企业形成跨部门共同解题的文化。台积电长期推动CIT，成效就非常显著。
CIT活动强调团队合作及顾客导向。在团队合作方面，有些企业过去在内部沟通太过平和，缺乏连结目标，加入CIT后，不同单位之间会有共同的、具挑战性的目标，得以让跨单位的合作创造综效。而在顾客导向方面，则要从顾客观点思考，如何在各种专案题目上，创造顾客满意度，连带创造营收及品牌效益。这样的高度，和一般部门改善专案是不同的。
5. 分享文章，不定期举办跨部门的讨论会
早期我在工作的时候，常会在部门影印机旁看到一些20至30页的文章或市场情势报导，这些是要给主管阅读的。用意是让主管每周吸收与管理、领导及市场思维相关的新知。
主管也可以找一些时段，让大家讨论：文章里的痛点跟我们公司像不像？文中提到的技巧是否可以用在我们公司？目前半导体同业发生了哪些事？我们公司可以怎么去因应跟部署？也许这样的讨论会，可以让有一些本来被动参与的主管，慢慢转为主动。
说着说着，也讲了1个多小时。这位主管朋友也说，这5个方法对他颇有帮助。也许不同公司会有不同文化，须视情况做出些微调整。但不论如何，对的事情就应该坚持下去。
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