当多数主管都在抱怨现在的员工究竟有多烂、多难用时，你们又是否曾经扪心自问：「当优秀人才真的出现了，你真的有把握能够带好他吗？」
还记得多年前，曾听过一则在某公司担任高阶主管的朋友所分享的实际案例，某天，他参与了一场公司的内部会议，当时董事长对于某资深业务主管Albert的部门营收表现实在不甚满意，而Albert又给不出任何足以令人满意的解决方案，于是，董事长便突然临机一动，想到了一位才进公司两三年、却在许多专案任务执行上都有相当亮眼表现的储备干部Gary，并告诉Albert：「既然你没有更好的办法，那我就再给你一次机会，两个礼拜后，我会调Gary到你的部门去，到时你找个时间跟他讨论之后，再告诉我接下来你想怎么做？」
听完之后，Albert想都没想，便十分直觉地回了一句：「董事长放心，到时Gary报到之后，我一定会好好带他的！」没想到董事长听到之后，却突然怒斥：「请你给我搞清楚，我叫Gary过去是要他帮你，而不是要你带他，更何况，你凭什么带他？」此话一出，现场的气氛瞬间降到冰点，让所有与会主管们尴尬不已，尤其是Albert……….
不晓得各位是否曾经想过，在此案例中，董事长为何会突然感到震怒？为何会口出此言？如果你还没想到，那么我再多给你一点提示，据朋友透露，Albert本身是研究所毕业，而在每次的会议当中，董事长最常教训Albert的一句话，就是：「不要有研究所的傲慢！」这句话的背后，其实也是在告诫所有人，学历并不代表能力，更不等于议价力，而不过是对于公司该如何「用你」的一项参考指标罢了！
不过多数人似乎并没有这样的自觉，总还是习惯延用自己从小到大所接受到的那套标淮—以学历来评论一个人的能力高低，于是经常发生高学历、却没任何实务经验的新进同仁，对于经验丰富、战功彪炳，却只有高中、大学毕业的前辈主管们所给的建议，不仅不予採纳，甚至还相当的鄙视、不屑，反而拿出一堆书本上专家学者们的理论、公式来加以反驳、合理化自己的「不配合」、甚至是「未能使命必达的原因」，这就是所谓「研究所的傲慢」，是一种非常不理性的在坚持自以为理性的行为，非常要不得，殊不知，如果能力不够，即便是研究所毕业，又有什么了不起的？
同样道理，显然，在本案例中，Albert似乎不只有研究所的傲慢，甚至还有「主管的傲慢」，或许有件事你得知道，所谓「优秀的人才」，其实并不等于「能干的员工」，差别在于，员工的职责，在于得设法完成主管所交付的任务，不过人才，却能够做到那些连主管也做不到的事，因此，对于一个优秀人才，你本来就不能以管理一个能干员工的方式来看待、对待他，否则即便是再好的人才，到了你手上，顶多也只会是一个「好员工」罢了！
至于优秀的人才究竟应该怎么带？还记得在某场演讲当中，和沛科技负责人翟本乔曾经分享过这么一段内容：「企业其实未必要为了某些特殊专长、特殊需求而去限缩了招募人才的条件，很多时候只要对方真的是人才，那么当他进到公司之后，自然会知道自己该做些什么。」
因此，其实多数人才要的并不是你来告诉他应该做什么？或应该怎么做？而不过是需要你的认同、支持、信任，然后给予机会罢了！你又何须劳神费心去对他所做的事多加干涉、限制？这样的关系与其说是领导、管理，其实更像是合作，也就是主管和人才之间各司其职，彼此就像是创业伙伴一样，不仅能力互补，也能够互相扶持、激励、尊重，如此一来，当然也才有机会能够发挥一加一大于二的槓杆效益。
不过为了能够创造出这样的工作氛围，身为主管的你得先认知到一件事—「主管其实没什么了不起」，因此，在和人才合作的过程中，千万别为了「维护主管的尊严」，却忘了实现团队共同目标才是最重要的事，要知道的是，管理或领导不过只是手段罢了，达标才是目的，如果不需管理、也不用领导，目标也能达成，那么你又为何非得多此一举，只为了让所有人知道「你才是老大」？殊不知，如果无法达标，即便你的职级再高，还不是一样会被辞退，最后留下了自尊，却没了舞台，这样的坚持、傲慢，又有何意义呢？
以上职场经验分享，希望对各位在管理上能够有所帮助，共勉之，大家加油～
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