之前曾经贴过一篇【给新鲜人：怎么判断我是不是进入了一间好公司？】。 后来陆续收到这么两个问题：「我公司的大老闆有符合你讲的条件，但是我上面的主管并不符合，那我所处的环境到底是好还是不好？」、另一个问题是：「新鲜人并没办法参与高层的决策会议，我很难看到老闆的价值观。 有没有什么可以一窥究竟的小事？」
这两个问题都满不错的，非常值得额外写一篇来回答。
针对问题一，大老闆重要还是直属主管重要？
对于新鲜人而言，你的部门直属主管其实比大老闆更重要。 因为你在基层，就算上面大老闆很好，你的部门主管若不好，你往往也很难成长。 就算大老闆的方向正确脑筋清明，但你的部门主管若故意要阳奉阴违，你在下面做事必然也是学了歪斜的步路。 所以如果你上面的直属主管不符合我前文提到的特质，那也不算是对的环境。
针对问题二，有没有甚么简单的行为看出主管的价值观？
确实，新鲜人刚进公司，是没甚么机会参与高层决策，所以很难直接理解老闆的想法。 但有一个就算是基层人员也能观察的指标：就是你看老闆对于「人员训练」的态度。 尤其值得观察，老闆把人送出去训练后，他后续会安排甚么事？
如果你的老闆积极地把训练过的人找来询问「学得怎么样」，「这课程好不好，值不值得派其他人去上」，然后请老师来公司帮更多人上、变成公司定期的课程，或甚至请这专家来公司做些协助，那他就可能是长期型或是价值导向的人。 因为这些行为，表示他理解价值，也尊重价值，更希望能活用价值。
但你的老闆也可能是完全反过来的类型。 比方说送一个人出去上课后，回来就便宜行事地请这人开班来教大家。 或是原本找专家来上课，但一两次后希望改成内部训练。 或是原本请专家来教，后来则开始请大家自己看DVD。 那这些就代表老闆有可能是比较成本导向或是短期人的思维。
尤其，如果常常有那种派一个人出去上课，然后请他回来教大家，甚至还请他来【教老闆】的，那这种老闆你是最该小心的。
但请上过课的同仁教自己人，这有甚么不对呢？
这其实能看出两件很重要的缺陷：
1. 你的老闆很可能并不重视专业
因为他如果老认为听一次课的人就能回来教大家，表示他恐怕常常低估「各种专业」的难度。 当然，如果是去听听甚么法规的变化、内部流程的改变，然后回来依样画葫芦地告诉大家，这或许无伤大雅。 但有很多老闆，派人去学某个不可能一下学会的专业（如行销、专桉管理、商业策略、社群经营、广告投放等），然后第二天就希望他能教会内部同仁。 这行为背后的意涵代表他倾向低估大部份事情的难度；认为任何知识都是可以轻易被素人所快速学会的。
这种老闆，既然会低估大部分事情的难度，通常也就会觉得每个人都可以简单被取代，也往往不会尊重专业工作者。 也因此，资深的专业人员在他下面往往不容易久待；公司中会留下来的可能就都是平凡人、唯唯诺诺的听话份子。 那你想想，若你第一份工作是待在一个全是胆小怕事平凡人的环境，你又能提升多高？
2. 你的部门很可能其实并不受重视
大公司有时候会有那种爹不疼娘不爱的部门。 老闆觉得某个BU不甚赚钱，不需要收掉、但也没甚么兴趣投入更多资源。 或是公司得有人处理某块繁杂的业务，老闆不觉得那很重要，但也不能没有，所以只想最小规模地维持着那部门。 无论是哪个理由，这部门的花费他可能尽量想降到最低。 偶尔凹不过要做些投资给个训练，也希望范围尽量缩限。 反正也不期待你们要有甚么新东西，就会表现出轻忽与便宜行事。
简单讲，主管或老闆放多少资源下来，也就代表他多重视这一部门（或是公司）。
若你还不懂，就试着想像一下吧：如果你老闆的儿子生病了，你觉得他会找以下的谁来治疗？
A 特别去找大医院的专科主任？
B 找一个刚毕业没多久的实习医生？
C 找一个医学系的学生？
D 找一个仅听过某个医生一堂课的素人？
显而易见，如果他有钱有人脉，一定是选A。 甚至还是特别去找大医院，甚么美国日本大医院的专科医生来治疗他的宝贝儿子。
那同样的，如果他觉得一个部门将来很重要、某个专业是这部门成败的关键，你觉得他不会也想去延揽业界最强的专家来协助？ 你觉得他会想让只听过一堂课的素人来负责将来的工作吗？
所以囉。儿子生病会找最厉害的医生，甚至宠物生病都会找专业兽医。 但结果公司或部门碰到问题、有需要学新技术新管理知识时，你的主管却是派一个毫无经验的人去听别人上课，然后妄想这人回来可以教会大家，那你觉得他对于这公司或这部门的未来重视程度会到哪裡？
不管他这行为是因为过度低估知识的难度，或是他对这个部门的重视程度其实很低，这都代表你在那里的长期发展肯定是有限的。 所以，如果我的老闆是这样，那我会想赶快下船，而不是把自己的未来託付在这样的船长身上呢。
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