空有策略不去执行，就是光说不练

企业只要一谈策略，好像就变得很有高度、很有远见，不知不觉开始大家只喜欢「谈」策略，而忘了要去「执行」，就出现了一个很大的后遗症，那就是：光说不练。

过去一、二十年裡，大家不断地在谈策略，认为策略很重要。这其实有个时代背景，因为早年企业不是很重视策略，直到后来发现它的重要性，才开始提倡策略，这当然没错。但在这样的氛围下，企业只要一谈策略，好像就变得很有高度、很有远见，而且大受媒体欢迎，观众更是用景仰的眼光凝望大谈策略的人。

时间一长，大家不知不觉开始只喜欢「谈」策略，而忘了要去「执行」，久而久之就出现了一个很大的后遗症，那就是：光说不练。

策略与执行的两大认知连企业选择CEO 的标准也变成订策略，谁的策略订得好，谁就能坐上CEO 的位子，「执行」彷彿成了底下功能性主管的事。然而谈策略的人不懂执行，很容易产生「知行不合一」的现象。其实，对策略与执行必须先有两点认知，才不会陷在策略裡，而忽视了执行：

1. 知识本身没有价值，被运用后的「结果」才有价值。创意再酷、策略再好，如果没有去执行、执行得不好或无法执行，就不会产生价值。所以我们必须打破「唯有策略高」的迷思，这是很重要的观念。

2. 执行所需的时间至少是创意发想的一百倍。依照我的经验，从发想到执行的过程中，创意发想往往花不到1％的时间，剩下的99％都用在执行上所以，策略和想法不能太多，否则你第一个策略还没执行完成，又被第二个策略改了样，这样的策略等于不存在。

策略的执行要产生效果，少则三、五年，多则十年以上。当今成功的企业很可能在二、三十年前就已拟定好策略，然后花几十年的时间去执行，期间不断丰富这个策略，才有了今日的荣景。

执行策略时，有以下三个重点要注意：

1. 策略要边执行边修正。只靠空想、没有实际去做，很多东西是掌握不住的。高阶主管谈策略，讲得好听是「大气」，讲得直白点就是「粗糙」。所以执行时要步步为营，摸着石头过河，不断视情况调整方向，一面做一面补充更详细的计画，逐步将策略修正得更精准。开始执行以后，你会发现原来有这个、有那个，可以做这个、做那个，你对策略精髓的掌握会愈来愈准确，策略丰富度也愈来愈高。我工作了几十年，到后来才发现原来一开始规划策略时，只能抓到实际状况的30% 而已。如果照那些管理学者说的做详细规画，那等你规划完，天都亮了。 

2. 领导者的宣导要即时直接。策略执行之初，过程会很溷乱，也会出现各种不同的声音，有人反对、有人质疑不可行。这时候领导人要不断阐述、宣导，干部要满场跑，甚至要经常到第一线回答问题。你不能等着政策一层一层传下去，这样太慢了。而且回答要即时，否则底下的人一有疑虑就卡住了，接着隔壁的也不做了，因为大家都不愿意改变。 

这当中又可以延伸出一个重要观念：没有政策可以达到百分之百的效果，能够有98% 的成效就已经很厉害了，另外2% 就是要耗损、要牺牲。而且为了完成那2%，你可能要花五倍的代价。只是推动政策的时候，很多人会为了那2% 的特殊状况，说这个策略不可行，甚至可以举出五十种、一百种无法处理的状况来反对你，而那些状况发生的机率加起来也不过才2% 而已。

3. 不畏反对，坚持到底。有时候，执行者在心理上没办法那么快适应新政策，执行因此无法一次到位，这时候就要阶段地推动。即使如此，到最后还是会有人持续反对，他可能是既得利益者，也可能单纯是怕辛苦、不愿意改变。

这些为了私利、安逸不愿意改变的人，是让组织僵化、老化、纤维化的源头。站在组织的角度，你还是得好好劝说，真的行不通就只好换人了。

还有一点也很重要，那就是企业文化。政策执行时的纷乱程度，其实反映了企业的体质，如果企业平常就很注重企业文化的建立，形成较强的共识，员工对组织和干部的信任度也高，那么在推动政策的过程中，上述的乱象就会少很多了。