「为什么不懂呢？」「怎么这么差呢？」很习惯用这种话指责员工，但用同一种标淮要求所有人并不是好方法，反过来说，员工也可能认为老板「很不会教」啊。
※ 与其让每个人的缺点都变成零，平均培养人才，不如让大家发挥自己的优点。
教一个道理，有人马上可以举一反三，但也有人是一知半解。
如果斥责了一下：「这样不行吧！」有人会一派轻松地说：「好～下次会注意。」不过也有人会非常沮丧，隔天就请假了。
虽然会让人觉得「为什么不懂呢？！」「怎么会这么弱呢？！」不过这时我们正是用自己的标淮在看别人。
每个人的理解能力不同，感受性也不同，所以对方或许会认为「你很不会教」或是「不用说得那么难听吧」。
指导部属时，并不是要分出某方「对或错」，必须以能让部属发挥最大动力及能力，让团队能展现出最大的成果为主轴，去指导部属。
如果不管对谁都是用同样的方法教，「希望大家都用这一套学」的话，理所当然是收不到效果的。
此外，理解每个人不同的个性也会影响到如何整合团队。
以前我曾经重用过一个很好沟通、我们之间有很多共同想法、和我很像的部属。
因为很容易就想得到对方的想法，可以预测她会有什么样的判断、会採取什么行动，所以很好相处，也很容易就可以处理掉眼前的工作。
可是，正因为她和我很像，我们很清楚对方会做什么，所以双方都会认为「对方会帮我做，那我就不用做了」，而依赖对方，就会出现一些双方都没注意到的事情，或是疏于确认。
有次我同时有两位「进攻型」的女性部属，她们和我的个性类似，对任何事都积极行动。
刚开始大家很和谐地配合，不过渐渐地，竞争心就出现了，也会互相反对、互扯后腿，因为当时还年轻，所以大家都变得非常情绪化，稍微一点疏失或问题引发人际关系的摩擦时，就会互相指责，变成很险峻的气氛，精力都消耗在内斗，终于有一个人离职了。
即使是好人才，只要个性不合，人际关系里就会起奇怪的「化学反应」。
我那时很懊恼她明明是位很有干劲及能力的人才，却流失了。
接下来我找的人是个「守成型」，她做事缓慢，不大在工作上出风头也不大发言，不过她会默默做一些别人没注意到的事。刚开始，不管我说什么，她都没什么反应，我也很疑惑「她到底懂不懂啊？！」不过等她习惯工作后，就会按照她的方式做，团队陷入尴尬气氛时，她也会帮忙缓和，变成是不可或缺的存在。
而且，和有两个「进攻型」的部属比起来，「一攻一守」也比较稳定，可以做出工作成果。
打个比方，以前就很像是在一个棒球队里，有两个人可以打第四棒，可是守备处于筛子充满洞的状态，只要胜负风向开始变，就会变得七零八落，一副快要落败的状态。
一个团队里，必须要有「进攻型」和「守成型」的人才，大家发挥自己的优点（长处），互补缺点（短处），这样才可以预防纷争，大家也可以一边成长，且做出的成果会超出单纯集结每个人能力的总和。
与其让每个人的缺点都变成零，平均培养人才，不如让大家发挥自己的优点，这样对个人也好，对公司也好，才可以发挥最大的能力。
曾有一位社长说过：「只要每个员工都绽放光彩的话，公司就会赚钱。」
也就是说，每个员工都有自己的优点，只要「尽情发挥能力＝绽放光彩」的话，团队、公司就可以靠强大精力为社会提供贡献，也可以获得极大利益。为了让个人绽放光彩，领导人必须为每个部属想到「要怎么教育他」「要交代什么工作给他做」「要打造怎么样的环境」「要给他多少报酬（包含赞赏与感谢）」等，要想到所有的方法。
领导人了解每个部属不同的个性，并加以指导，可以让团队发挥出最佳的成果。
不管是多么有能力的人才，也有可能会因为人际关系和任务而让能力无法发挥。
必须考虑到每个人的个性，决定整个团队要怎么组成，以及决定谁负责教育训练、用什么指导方式。
有位领导人为了提高士气，让男性员工与女性员工竞争，看谁比较快升职，女性员工受不了男性员工露骨的嫉妒，而决定「我不要升职了」，就放弃了。
另外还有另一位领导人，让一个被认为没用的新进员工担任新的企划负责人，调他去分公司，结果他成长神速后，光彩地回到公司。
人和人之间会起什么样的「化学反应」？在管理一个组织时，随时都需要想像力想像一下这个问题。
一个团队里有各式各样不同的人才，就表示那个团队很灵活，正因为有多种看法、多种想法、多种能力，才可以做出多彩丰富的工作。为了要达到这样的目的，领导人需要灵活因应每个部属的个性，在精神层面、身体层面、工作的进行方式、成长速度等，给予不同的指导。
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