很多人问过我：「用人应该看重的是能力还是态度？」大多数人应该会回答：「态度」。过去我也是一直这么想。那现在呢？
举个实际例子。一位态度很好的同事，做事相当认真、配合、主动，而且对于自己经验不足之处，非常谦虚。在多数人眼中，他是一位态度很好的同事，不过他的能力却普通，甚至离尚可标准还有一段距离，也因此只要有团队工作，偶尔会听到其他人评论他工作表现不适当。
这位同事在公司工作的这段时间，产出相当有限，不仅没法达到公司期望，可能也造成整个专案进度与发展的落后。所以，他逐渐被调离一些重要专案，即便他态度很好，可却因为能力不好，导致最后压力反馈到他身上。
态度好可是做不好，随着挫折与压力日增，反而影响态度，从积极转消极。他的好态度慢慢消失，转而变得被动，本来就做不好的工作，做得更差，最后他自己无法继续承受，没办法面对自己，终究选择离开这份工作。
可能有人会问：「难道他不具备基本能力吗？」
问题又回到：「用人到底是应该看态度还是能力？」
理想化的答案首选必然是「兼备」。可是当我们会问出此问题，不就代表眼前面临的选择就是只能在两者之间择一吗？好能力的人难找，可态度「看起来不错」的人还不少，因为不会有人来面试的时候就跩得二五八万的模样。所以，能力不好态度也不好的人，装出「让人觉得态度好」的状况相对多。
表现出「好态度」不难，但却不代表成为本质、本性。 那位同事，若撇开工作表现不谈，人缘相当好，但他所负责的工作其设定之目标门槛本来就不高，遑论公司关注的项目在未来发展上能有什么期待。最终公司依旧得看员工表现评断适性，他还是得离开。
除了他个人的耗损外，这段时间他所负责的专案，可能使公司少掉一些竞争优势、少掉一些发展机会。说多不多，不过就少掉这个人在该段时间所做的事情没有结果罢了，即便这件事情有可能会发生在每个人身上，但在他身上因能力不足而无法轻易完成被交办的事项，连带让许多工作延迟、停滞、消失。
可能你又会说：「若公司知道他能力不足，就不可能让他负担太重要的工作吧！」
事实上，每个人进到公司多少是要达成某些目标，依循某些目的。不论重不重要，公司付出去的每一分钱，多少都会期望「人效」的增加。 这不是大公司、小公司之间的差异才会去计较之事，是因每个人每个月公司都得付出相对成本，不论该人在公司做多久，公司就得给付相对应之薪资。公司给付薪资之目的不外乎就是为了稳定发展、持续前进。每位员工都是为了推动公司前进而存在。
某位教授曾说：「能力好态度差的人相对糟糕，影响公司层面更大。」 刚开始，我认同他这样评断。不过仔细想想，难道他这样的讲法客观、科学、理性吗？ 因为他并没有清楚定义或解释所谓的态度差是什么，却扣上帽子说能力好态度差的人会造成公司较大影响。乍听之下不会直觉反应有什么问题，不过谨慎推敲过后，其实他已经先入为主的设定主观力场来评断所谓的态度差与能力好之间的相对条件。 没有人知道他的条件是什么，但被引导到态度差是指「品性不良之人」。
那时候我认同这论点的理由，是因正巧面对公司裡的几位能力非常好的明星员工，因能力卓越、突出，公司相当器重，也特别礼遇，给薪也很高。问题来了，这几位MVP在工作之中非常难搞，要求特别多。当时跟他们工作，为了不意外擦枪走火，讲话或是互动都会小心谨慎。
某次，我关心对方出席状况，没想到却令他怒火中烧，直接找老板告状：「他不想干了」。要求老板得在我与他之间做出选择，不做选择的话，那他立刻离开公司，想要他去的公司大有人在。
这下老板紧张了，立刻把我叫过去，足足骂我快40分钟，最后要我出去跟他赔不是，说以后不再干涉、不再过问。 他勉为其难的接受，彼此回到工作岗位上继续原本的事情。
在公司里，常会听到MVP们抱怨公司哪里不好、谁做的不当、哪些事情看不惯，不管他们怎么说，我只能静静的听，不能随便乱回应，要是一个不小心，惹恼他们离开，某些重要的事情就可能就会因此而停滞。
虽说如此，撇除态度问题，他们的工作能力上著实令人惊艳。 一个人要做15天的专案，在他们手上，甚至某人身上可能3天就有答案，5天就能完成整个专案。工作效率以及工作表现非常杰出，一个人负责的专案可能就是一般人负责的两到三倍，即便如此，工作结果产出仍具高水准。这是所谓的「天才」，脾气难搞、脾胃难养可是有著再多人都比不过的天份与能力。公司无法突破的障碍或困难，找他们通常迎刃而解。
我很纠结于这种现况。因为他们的表现是如此杰出，可却态度难搞至极。 我以为用正规化的管理方式能改变一个人的态度，不过却没有想过与这些人的配合过程中，问题不一定是在某些特定的症结点中，反而可能会是因为我本身的不适应或不习惯才无法有效找出适当作法来与对方互动、沟通。过程中，我不断告诉自己他们态度是错的，先入为主立场让我看他们的眼光也变调，以致于我用那种眼光相应之行为来应对他们。 综合前述两个例子，我认为这答案因人而异，但要是现在的我，我会选择能力好过于态度。因为，有能力的人难找，专业度足够的人难寻，但态度好能力普普的人很多。
或许会有人觉得：「能力不好找进来培养后提昇过就够了不是吗？只要态度够好的话。」我认为，这会有几个隐性无法被解释的问题存在：
每个人程度不一，无法有效确保这人在多少时间内培养到对应职能
即使培养起来，不代表未来态度就不会变差，过程中有很多不确定性
辛苦耗费时间把能力带起来，结果说走就走的人不是没有
每个人每个阶段想要的目标都不一样，都不同，特别能力提昇成长时
也许你会说：「那是因为公司制度与职涯发展没有配套，所以难留人，让有能力的人心委屈了，钱又没给足够。」
光是用这句话来形容这种处境，就有点不恰当，毕竟在他能力不足的时候，公司愿意花心思培养，给时间、给资源、给机会去成长，因为公司在「培养能力」的过程中，导致发展变得缓慢，前进速度趋缓，能够赢得市场的竞争相对有限，而回头来怪罪公司后期给的不够，著实弔诡。
一间总是在培养员工能力的公司，那就会一直停留在那个培养之前的水平，因为公司靠的是消耗既有有能力员工的时间、精神以及客户服务的机会与品质来换取一个人的成长，这段过程中，势必公司的整体竞争力不是等比成长，而是缓步衰退。能力好的人会因为带能力不好的人耗费心思，可却同时得兼顾公司整体发展与成长，一个没做好，能力好的人反倒被淘汰。
这会形成几种状况，一是能力好的人离开了，能力不好的人起来，可却承担不住也跟着离开，恶性循环。
另一是能力好的人原本态度还好，可却因为得承担能力不好的人被雇用进来时的责任以及培养对方，导致该专心做好的事情没有办法做好，态度逐渐变差，后来在企业之中边缘化，进而还是离开。 又或者是被培养起来的人，开始要培养下一代，这才发现太困难也离开。
或许有人会说：「但总会有被培养起来的人能承担某部分工作，并提昇团队整体战力。」
有，可是相对比例不高，这是个「看不见的隐性投资」。企业应该投资在人才的成长与培育之中，我非常认同，不过我前述的说法或是立论都是建立在中小企业的「现况」之中。中小企业要具有获利实力与能力，基本上得面对市场的现实竞争挑战，本当团队组织裡的人都得具备某种程度的能耐。因能聘用的人少，每个人在工作岗位上都得负责相当程度的企业发展，这些就是日常工作所做之事。公司一天没有获利可却不能一天不付薪水。能力好的人得训练人带著起来，同时间还得肩负起公司营收增长与稳定的责任。可能力不好的人在过程中是消耗团队向市场取得发展增长的机会，差别在于消耗的频率与比例是多少而已。
问题出在于，当企业得面对能力好的人没办法花足够心思把能力不好的人带起来，这时，势必还是要求能力做好原先被交付之工作，能力不好的人无法被有效的训练、培养，成长幅度有限，在企业之中形成一慢性恶性循环。
可能有人会怀疑：「能力不好态度很好的人难道就没有产值吗？」
我自身经验是，能力好态度不好的人，产值可能是60（以满分100来看），但能力不好态度好的人，就算做得要死要活，产值却可能只有20，这中间的断层，很明显会在公司的绩效表现上看见。
曾有人问我「经营企业不就应该具备培养人才提携后进的功能吗？」只要企业能够稳定持续发展，并具备足够营收前提下，为了后续规模化发展，适度培养人才训练人员是必经之路。甚至，企业有其社会责任，将经验与知识传承下去是相当重要之事。
重申一次，我绝对认同培养人才这件事情重要性，以此为前提，还得看许多企业之生存条件具不具备。中小企业面临的窘境主要会是找不到有能力的人，无法吸引有能力的人加入，因此选择堪用之人，用得好企业就活得久，用不好就短命去，经营历程中为了将就现况，把有能力的推给没能力，试图想要在中间找到平衡点，要是平衡点没有出现时，环境会逐渐崩解，经营压力一样会从内部开始溃散。
我想谈的不过就是企业经营者之态度。想要什么样的结果就得用什么样的人，不同能力的人会产出相对不同结果，这是多种组合设计，非为简单二分法就可以解开之答案。
时间，决定了一间企业在市场生存的筹码，一间可以在越短时间内抢占越多资源的企业，其生存力量越强，决定企业反应速度的快慢，看得是内部人员能力的平均水平。
诚如一位主管说过：「团队里，当遇到一个人的能力是零分时，那只要跟他有所交集的人，在该领域都有可能会得零分。」
选能力还是选态度？站在经营者的角度，面对营收稳定与成长压力，我会选择能力，并调整我自己去适度习惯对方的态度。至于态度好可能力不好的，只能视公司实际现况来做分配与调整，要是公司有足够的资源与本钱，有计划性的能够耗费心神、心力在培养人员的能力，这当然没什么不做的理由，唯一就是「期望值管理」得做好、做到位。
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