很多公司当执行成效不彰时，想要积极改善，就会导入目标管理，设定绩效指标KPI，以为有了KPI就能提升绩效，执行力就会变好，结果却大失所望、白忙一场。
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关键绩效指标KPI（Key Performance Indicators）之于企业，就像飞机驾驶舱内的仪表板对飞行员的重要性一般，没有了仪表板就无法即时掌握住状况，也就无法及时因应，及早做好准备。
但当公司营运正常，未发生状况时，很少公司会想去订定KPI，一直要到公司营运发生状况，执行成效不彰时，才会想要订定KPI。
很多人会以为订了KPI就能提升执行的效率，改善营运状况，其实KPI只是一种衡量的尺标，用来衡量执行的成效，企业要根据指标来判断目前状况，利用指标来找出问题所在，最重要的还是接下来要能对症下药，才能再根据指标来衡量执行成效。
达不成目标 是因为没有执行力
今年上半年公司业绩不好，老板担心得要命，下半年要是没办法有效改善，今年业绩恐怕没办法跟股东交代，公司财务也会出问题。老板几乎天天都在思考：到底该如何改善呢？
公司从事半导体设备制造，规模并不大，老板是技术出身，论技术能侃侃而谈，但遇到管理问题显得心有于而力不足，想有所作为，却经常适得其反。
做为一位老板，无处不需要管理，即使不是念管理的人，也可以从各种管道获得管理的资讯，老板经常喜欢参加一些演讲以及看一些当红畅销的管理书籍，所以对于管理的名词倒也知道不少，只是大部分都是只知其名不得其义。
下半年到底该怎样做才能提升业绩呢？其实上半年市场景气与去年同期并没有明显的不同，因此推论应该不是大环境的因素所造成的，既然不是景气不好，那么又会是什么原因呢？
原本预定年初就该推出的新产品因为研发人力不足造成上市延迟，结果竞争对手急起直追、后来居上，趁着这段空档推出新功能产品，公司的产品相形之下就显得逊色不少，无法与对手竞争，进而错失市场机会，导致营收快速下滑。老板一个人深自检讨，也没跟各单位沟通，最后得到的结论是产品研发延迟、行销策略未彻底落实、业务人员销售不够积极、后勤支援也不确实，总之就是没有一个单位是做得好的，才会导致成效不彰，因此问题应该不在于策略，而是在于各单位没有执行力。
KPI订定不难 难的是......
老板在脑中思索了一下，最近很多公司都在推动BSC（Balanced Scorecard），就是平衡计分卡的活动，听说推动后成效都很好，能大幅提升执行效率。可是要导入BSC工程太过庞大，自己对BSC也没那么了解，那就先从BSC的重点开始进行，就是先制定KPI。
老板好不容易想出了解决之道，就立刻召集各单位主管开会讨论如何制定KPI。这个会议表面上说是要来讨论的，但依照老板的个性，就是直接交办，规定各单位于一週内要交出各自部门的KPI。大家也就只好照办了。
上半年老板要推出新产品，还同时要兼顾旧产品的改善，要扩大新市场，还要加强对旧客户的服务，为了要节省成本，却不肯增加人手，这样的做法，搞得大家叫苦连天。这些项目若是拆开来单独看，则各项都是对的，但合起来看问题可就大了，就变成了「又要马儿好，又要马儿不吃草。」这谁有办法做得到啊！
老板的逻辑是做不到就是大家没有执行力，没有执行力就要订定KPI，订了KPI就会有执行力，有了执行力就能达到业绩目标。但大家为了KPI又要多花一堆时间去开会、去讨论、去制定、去统计、去检讨、去追踪、去矫正……事情都已经做不完了，谁还有空、有那个心思去搞这些东西，只好做做表面功夫，来个虚应故事。
有指标却无法衡量
大家随便交了几个KPI，老板也不检讨这些KPI是否适当，马上就宣布立刻执行，很快的执行满一个月，老板召开检讨会，要求各单位报告KPI执行的成果，结果这个会议就更有趣了，因为KPI执行的成果是「无法判断」，怎么用来衡量的指标却无法衡量呢？
因为指标不难定，能抄就好；目标更易定，满意就好。结果问题来了，指标订得草率，造成数字搜集困难，部分指标中的几个项目到底该如何计算，因为一开始就没有定义清楚，所以也不知道到底该要搜集那些数据，更何况有很多作业根本就没有电脑化，无法及时产出数据，没有数据KPI又怎么计算得出来呢？检讨报告时各单位因为KPI数字计算不出来，就只好用形容的方式概略说明执行状况，实际绩效指标的数值就只好暂时将就吧。
除了部分指标计算不出来以外，还有一个状况，就是达成率严重偏低，老板希望藉由导入KPI设定目标来提升执行力，以为设定KPI后营运绩效自然应该会回复当初期望的水准，因此目标设定完全是依老板心中理想的数字，结果第一个月执行的成果，却让老闆失望不已，落差这么大，几乎是毫无起色，老板在会议中就把几个执行力有严重落差的单位修理了一顿，但会议结束后大家各回岗位，一切照旧。
KPI只是管理工具 不是解决方法
一季过去了，老板扩大检讨，KPI呈现的数字是坏、坏、坏，三个月来数字都是一样坏，完全看不出有任何改善的迹象，老板除了继续责备大家没有尽力以外，也没有什么其他有效的方法，只是渐渐怀疑KPI制度到底是不是真的有用啊！
老板纳闷的是既然KPI都定了，对于大家工作的执行有了衡量标准也设定了目标，这样就应该要有执行力才对，目标也应该能够达成才是，为何一直在原地踏步毫无进展呢？
各单位纳闷的却是老板看到这么离谱的数字，难道不会去思考这个做法有问题，根本就搞错方向了吗？当前最重要的事情应该是专注，要集中资源将公司最重要的事情做好，KPI本身并不会增加执行力，而是要根据KPI数据去检讨改善才有可能增加执行力。
KPI显示的结果是公司每件事情的达成度都很低，老板难道还看不出来这是资源过度分散所造成的结果，而不是大家执行不力吗？老板想要以目前的人力与资源去达成他心中理想的目标，根本就是缘木求鱼，如果作法不做根本的调整，大家则不管再怎么努力都不会有成果的，这就像是你只有一个十人小组，却要求他们在一年内建造一座埃及金字塔，那么不管你多么努力、用什么方法衡量，这个达成率永远都会是个笑话。
相同的状况在接下来几个月的检讨会中持续上演着，只是老板愈检讨愈没劲，每月的数字没有任何改善，只是徒然浪费大家的时间去计算KPI，浪费时间去报告，大家被骂久了就麻痺了，老板自己也骂得累了，检讨到后来，就变成了例行公事。因为绩效一直没有提升，显然导入KPI是没有用的，最后终于无疾而终，不了了之，到了年底前两个月老板也懒得再召开检讨会议了，大家乐得轻松，省得麻烦，这件事就这么被大家给刻意遗忘了。
KPI能帮助检视 重点是执行力
KPI只是一种管理的手法，因此导入KPI并没有问题，而管理的手法很多，重要的是要懂得如何正确利用各种管理手法去达到目的，而不要误以为只要导入某种管理手法就能解决问题。一个没有执行力的老板，即使给他再好的管理手法，结果也是没有执行力去执行这个管理手法。这就形成一个诡异的循环，就是——因为没有执行力，才会想要有执行力，结果却是因为没有执行力才导致无法让自己变得有执行力。
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