前两个月跟一个朋友聊天。 他谈到自己的工作与人生有越来越卡住的状况。 平常工作太多了，每天加班都做不完。
也因为花太长时间在工作上，老婆自然有微词。 跟孩子说好的周末出游也常常因为工作做不完而得取消。
更惨的是，这样拼命加班并没有得到甚么实质的回馈。 当一个小主管好多年了，老板虽然认同他做的很辛苦，可是似乎并不觉得他有多优秀。 近几年来升迁的机会，始终没落到他头上。 也因为这样，他就越努力想做出点甚么成效。
只是人的时间一周就这么多。 工作越投入，越是蜡烛两头烧。 所以他开始有种不知道该怎么办的茫然。
我就问他：「所以你平常一天到底都在忙甚么？ 好歹你也是个小主管了，怎么会这么不得空闲？」
他就细算给我听。
他待在公司的技术部门。 每天都会收到一些客户询问的Email。 为了确保客户满意，所以他一早来公司会先看并回所有Email。 有些确实是很技术的问题，但也有一些只是抱怨、询问未来的产品Roadmap、询问跟其他产品的比较、或是一些根本无脑的问题。 (比方说说明书就有的内容)。 除了回客户的Email以外、也有很多下属要他过目文件、或是其他部门的信件，有要规格资料，有来问产品差异，也有很多是办公室的文书工作：财务部要补单子、HR问他下属的出席状况、总经理秘书要跟他要可以开会的时间等。
Email一天大概都有个数十封。 所以他常常会花几乎大半个早上在处理这些信。 不过，这是运气好的状况。 有些时候，当天安排了很多会议 - 专案的会议、技术会议、跟下属开会、跟直属主管的会议、跟业务部门会议，甚至一些行销的会议等。 会议一来，时间就被切割掉了。 Email有时候要花更长的时间。
加上偶尔同事会晃来聊聊天，楼下买杯咖啡，下属会有问题、或是东西做了要自己看，老板临时也有一些事情会丢过来。 这些都扣除了才是真正可以工作的时间。 他常常为了想有安静的一整个时段，只能选择下班后，等办公室比较没人时才做些事情。 也因此，回家的时间越来越晚，甚至常常选择周末来办公室加班。
我就劝他：『你不可能面面俱到。 甚么都想兼顾，就是样样努力样样松！』
所以我给他两点建议：
1. 找出最有价值的事情，把大部分的时间花在那上面。
2. 那些没有非你做不可的事情，全部都要想办法分工出去。
每周的工作其实只有几样是真正有价值、会影响大局的，或是老板重视的；其他90%都是小事。 他应该要抓大放小，把心力花在功劳而非苦劳上！
比方说客户的很多问题，其实他的属下都有办法回答，应该把大部分转给他们协助，自己就能空出一两个小时进行别的工作。 一些不一定需要他出席的会议，也可以请属下代劳。 界定清楚授权，其实就又能空出一两个小时。 下属的工作产出除非影响极为重要，不然抽样检查就好，或是要训练他们能相互检查，不至于需要每篇文件自己都细细看过。
此外，我帮他分析，发现他一天的时间花太多在做细节技术的钻研。 毕竟已经是个小主管了，其实更应该多花些时间处理管理问题。 下属的分工，流程的设计，或是准备财务部门要的财务数据，商谈跨部门的人员支援，或是专案近况会议，这类他其实更应该多花些心思参与。
因为这类事情不做，各部门一定会跟老板抱怨，老板对他就会有不好的印象。 而且很多这类跨部门的工作，老板会自己坐镇监督，若没有立刻处理好，老板更是留下不好印象了。 至于细节技术懂再多，若没有拉拔起下属的能力，不过只是让自己每天做到死。 辛苦半天，老板反而完全看不到价值。
整个分析过，发现他在时间利用上完全大相反。 除了亲自回些不需要他回的Email外，还花很多时间细细的去看属下的设计工作。 反而跨部门来要的预算资料、HR要的出勤资料、或是跨部门的协调会议他都意态阑珊，草率弄弄就丢出去。 甚至还把这些事情的重要性往后移。 更糟糕的是，常常在直属主管在场的部门大会上闷头回着Email(因为他觉得那反正只是个例行徒具形式的会)。 也难怪在公司里头人缘不太好，老板也对他评价不高。
他花太多时间做别人可以分工的事情，可是最该他做的反而花了较少的时间。 把自己搞得很累不说，工作价值也无法展现。 但其实只要把工作安排还有心态稍微调整一下，「苦劳功劳」的状况会大不相同。 (关于「功劳苦劳」这概念可以参考「上班族该知道的秘密：功劳与苦劳的价值表」这篇。 此外，「功劳苦劳」这篇也有收录在我们的2014年03月的书中 《没了名片，你还剩下甚么》。)
另外，这两日我刚好在看天下杂志寄送给我的一本新书试读本，叫做《其实工作不必这么累》。
这本书谈的是「80/20法则」在职场上面的应用。 其中谈到「要专注高价值的工作」这概念，跟我劝那位朋友的可说是一模一样，而且还很有系统的写成书了。 所以我立刻就推荐那位朋友之后若上市了可以买来看。 作者Richard Koch教了十种方法，来找出「关键的少数」。 优先处理这些关键的少数。 至于那微不足道的多数，则应该精简、或是分工出去。 这样才能有效的做出价值来！
这在职场上该这么进行，在商场上也可以这么进行。 比方说ipod，贾伯斯专注于使用者真正在意的功能，把这些功能做到精华；至于其他多馀的功能，则完全删减。 另外提到公司该专注于服务核心客户，减少缺乏贡献值的客户，也是一个很值得一读的观点。
此外，这本书另一个我觉得非常有共鸣的地方，在于第二部第二节提到的人脉王工作法。
他提到：「弱连结(普通朋友)提供的资讯往往比强连结(亲近的朋友)来的更有效力。」(Page79)
意思是说，那些偶尔一见聊聊近况，或在社交场合偶然认识谈谈彼此在做甚么的人，反而可能对我们的人生与事业产生最大效益。
因为「我们的朋友、家人和亲近的同事形成紧密交织的社会结构圈，在这圈子中，多数人彼此认识、联系，这群人取得的资讯和我们取得的资讯相同，差异不多。 因此我们必须踏出我们贴近的圈子，接触我们社会网络中疏远的末梢，以获取新的观察，学到新的资讯。 这意味着要与旧识恢复接触，或是和朋友的朋友建立关係。」(Page80)
虽然乍听奇怪，但细细想想这其实是很有道理的一个概念。
我们大部分人，花很多时间经营自己身边的人脉。 可是周围的人跟你同质性很高，所以大家知道的你可能也知道。 就算突然出现个好机会，他们可能自己先留着。 可是不认识你的人，或是很久没联络的人，反而可能介绍甚么好机会给你。
我自己常有类似的经验。 像我们会办网聚或是生活讲座，每次来的朋友遍及各类领域。 甚至很多人是看我们职场、思考、局的分析或是两性文章来的，完全不懂专案管理是甚么。
等到跟我们见了面，他们通常会问我所谓专案管理到底是做甚么。 也会好奇我跟Bryan平常到底工作都是在干嘛。 解释完，常常他们会说：「喔！原来这个是专案管理啊？ 我们公司刚好最近在研究某个议题、或是我们公司正好想采购PMIS、或是我们有个部门刚好专案很乱想找懂的人帮忙。 你们搞不好帮得上忙？ 我回头介绍某某人给你们认识。」
通常他们公司本来并不是专案类型的公司，所以他以及他同事的社交圈周围也没人特别懂专案。 本来还很苦恼，来活动结果认识了懂的人，他还满高兴的。 帮我介绍机会，也等于帮他另一边的朋友。 所以这类弱连结的人脉，反而是人人都受益。
而且这不单单我们碰过。 很多来参加的朋友也是。 在网聚或是生活讲座中认识了不同领域的人。 彼此互相熟了，还常常自己办读书会之类的活动，时常分享不同领域的管理方法。 这也是弱人脉拓展的好实例。
所以，每个月抽出一两晚的时间，去参加不同属性者的聚会，等于开拓眼界，运气好更会听到有趣的议题。 这是书中建议的做法，也是我们的亲身经验。
这本书另外还提到以80/20法则工作的十种方法：调查工作法、人脉王工作法、导师工作法、杠杆工作法、激发能量工作法、追求意义工作法、创造时间工作法、简化工作法、懒惰工作法、策略工作法等。 很多都在工作与人生上面能尝试使用。 有兴趣的朋友，等上市后也可以去书店翻翻或找来看看~
公安备案号：34012202341107 号