每年年关将近、尾牙季到来时，无疑的，就是公司与公司间，产业与产业间的一场年度经营成绩展现的PK赛。
员工才来两周，竟抽到最大奖？
工作二十三年，亲自参加过五十场以上的大小尾牙，无论是担任主持人或是在台下看表演，每一年的尾牙都有不同的体验，但最让我津津乐道的，总是每年最大奖的抽奖时刻。 印象最深刻的是，某年在我曾经服务过的公司尾牙时，有位才来两周的同仁抽到最大奖，记忆中特奖是价值几万的加拿大来回机票及旅游券，这好运羡煞所有人。于是隔年就将抽特奖资格，修改为到职半年以上的员工！
然而最让我深刻记忆的不是这位新同事，而是那一年公司的离职率特别高。
办公室的同事，几乎换了三分之一，不会走的员工还是占着位置。容易离职的位置，一年曾换过两、三名员工，职缺时常在内外部招聘管道上看到。于是近几年，我常问我的朋友：「你们公司今年抽到最大奖的员工，到职几年？」用这个指标来观察该公司的离职率与平均服务年资。
大型公司的员工人数众多，样本数多、各种大奖数量也多，用得奖员工的年资来看公司的离职率，其实可以看出些许公司人力状况的端倪。小公司样本少，那就把这指标当作是趣味也无妨吧！
我不否认，抽奖有其运气成分存在，虽然与统计学者期待的样本数不一定能完全符合，但我这几年对某些公司的粗略观察，其实还满准的。我想特别强调，其实适度的离职率，有助于公司新陈代谢，不见得全然是坏事，但离职率若高到一定程度，恐怕会造成公司相当的打击与负面影响。相反的，公司每年抽到大奖的都是资深员工，离职率偏低，甚至几乎等于零，这样的公司虽然相对稳定，但或许也很难变出新把戏。
前些日子，有某家人力银行公司做的调查指出，因为这一年年终奖金各产业普遍偏低，有意离职的职场工作者也不见得会撑到领完年终奖金才离职。于是，在公司尾牙酒酣耳热之际，若见到邻桌几位完全不认识的同事时，你也不要觉得太意外。
我常说：「一家公司就像一队职棒，如果都是老人就很难夺冠，但都是新人很没经验。若有完整的老中青三代，这种公司……ㄟ，很难出现！」原因很简单，老板不一定会重视人才比例的问题，公司能赚钱就好，管什么人才比例呢？于是卓越的公司与普通的公司，差别就在衔接老中青三代「mentor」制度的导入了。
Mentor是新人的良师益友
Mentor，无论中文说成师徒制、学长制、导师制、辅导员制、训练员制……中文名称千奇百怪，但英文就用mentor这个字。这个字有「导师」、「良师益友」的意涵存在，它与另一个字mental（精神上的、心理上的）是同一个字根系列的字。因此，我对公司导入mentor制度下了一个简单定义：「mentor是要成为新进员工在心理上、或精神上的良师益友，在工作上的教导者，以及成长进步的导师。」通常mentor在公司有三个重要的职责与使命：
1. 传递公司文化与策略目标，当然还肩负日常工作专业技术的教导。
2. 缩短人员的培训时间，减少人员在递补上的「机会成本」，强化该单位的整体战斗力。
3. 减少人才流失，强化公司在市场上的竞争力。
所以囉，一般公司都会以资深员工或是主管来扮演这角色，问题是，担任mentor或训练新人不是人资部的事吗？关我们什么事？我想这就是公司要去形塑与建立文化最困难的地方了。
我一直觉得新人会不会离职，不必一直跟公司扯上关系，既使再烂的公司，也有人做得好好的，再好的公司，也会有适度的人员流动一样，不必太去责怪公司。
会离职的原因新人自己佔百分之五十。他能不能待下去，有一半的原因都是因为自己。年轻时忍不下去的，三十岁成家立业后说不定就忍住了；以前会为了钱工作，说不定四十岁以后想法就变了。我倒是一直很正面看待员工离职这件事，因为有一半都跟他个人当时的想法有关。
另外，公司大小环境佔百分之三十，公司若整体环境倾向善待新人，对新人友好，新人留用比例当然高。反之公司大环境与该部门的小环境倾向排挤新人、仇视新人、不理睬新人，新人甚至待不到一周，拍拍屁股走人的案例也比比皆是。
最后Mentor指导者占百分之二十，扮演mentor的员工也不用压力太大，就尽量同理心去带领新进员工。试想，自己刚进这公司前三个月的心情是什么？现在的他需要什么？常想这两点，一定可以为新人留用加分不少的。
当然，老板绝对不会把新人，交给一个看起来比新人还笨的资深员工带。所以囉，带新人就是获得老板肯定的第一步。不要说自己没时间，试试看，一定可以做得还不错的。
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