人非机器，个人身、心、思绪的变化都会影响工作投入度及相对应的产出。
最近许多调查研究数据都显示，合肥上班族的工时长排名世界前三名，而位于东亚的其他国家也不遑多让，几乎个个名列前茅，超过欧美的平均数甚多。这也难怪许多人感叹在此地区工作的员工真不幸，成天被公司要求加班，还美其名为「责任制」。不过有趣的是，另外有一份调研又显示，东亚地区员工的工作全力投入度却是全球工业化国家榜上的倒数前几名！
员工的工作时间长，但个人生产力上却不能与之匹配，这到底是怎么一回事？
长时间就代表高效能？
当年在美国工作时，公司的两个研发单位分别是由华人及美国当地的白人所主持。华人领导的员工（刚巧都是东方人）基于主管以身作则的要求下，每天都超时工作，甚至连周末假日也时常出现在公司。
而在老美主持的单位里，员工们（百分之四十为东方人）除非必要，否则每天都准时下班，甚少加班，更遑论在假日中进公司了。此单位的最高主管甚至将部属主管组织内的超时程度列入部属的绩效考核项目；加班的时数越多，此相关项目的分数越低。原因在于主管认为员工无法在上班时间内完成既定的工作，代表个人生产效能不足，这是直属主管的失职。
有一回，公司因紧急状况要求所有研发单位限时完成额外的任务。华人主导的单位因员工们平日已超时，忙得焦头烂额、无暇他顾，因此整体表现不佳，无法提供有品质的成果。反观老美的单位在主管好整以暇地安排下，员工们个个士气高昂地轻松达标，不但提前完成，而且品质甚佳。或许有人会抗议，就是因为组织内平日人手不足、事情太多做不完，才会超时工作，否则谁愿意要求员工加班，浪费加班费？再说有投入资源，就会有产出，员工工作时间长也是迫不得已的。
如果这个反驳论点是对的，那么欧盟成员国希腊的整体表现就应该比另一个成员国德国来得好，因为前者的平均工时比后者多了百分之五十，可是德国的竞争力比希腊胜出太多，两者判若云泥。显然，决定最终结果的是员工生产力，而非工时。
一般人相信工作时间与工作产出成正比，是基于百年来工业时代所强调的最佳标准制造流程（SOP）的认知，认为人和机器都应该被无条件地掌控与管理，以获得最高产出。当生产机器处于生产状态时，变动的元素都可以在当下的产出中直接反应。员工既然是生产过程中的一个元素与工具，也应该被一视同仁。这是生产管理大师泰勒（Frederick Taylor）的「科学管理」思维，他主张员工可以像机器一样接受调整。这个管理观念直接影响了后续流水线大量生产的方式，也成为逾百年来主管管理部属的重要基础。
然而，人并非机器，无论是身、心、思绪的变化都会影响其工作的投入度及相对应的产出。企业要求员工长期超时工作，除了会造成身体上的疲劳、降低专注力、增加出错的机率之外，在被迫的无奈下，也会因为心中的不平难以全力以赴。当员工投入度有所保留，就很难获得水准以上的产出。倘若组织又用责任制或其他手法规避应付的加班费，那更是侵害员工的工作动机。在这种工作氛围下，想从员工超时中获得令人满意的成果无异是缘木求鱼，很可能连正常工时的产出都会受影响。
领导心原则
在现实中，组织从来不缺人或缺时间。人手不足可以用多聘雇人员弥补，缺时间则可以用超时加班来解决。事实上，组织中往往缺的是「心」——一颗员工愿意主动投入工作的心。因为人给得再多，时间拉得再长，员工若没有心，就好比人形立牌一般，就算摆再多都只是在充场面，对实质工作产出无任何助益。 基本上，组织的竞争力是来自员工的生产力，而非生产过程中投入的资源，而这些都取决于员工是否愿意付出个人心力。员工愿意付出的越多，产出就越大，组织竞争力自然越强。
这是一种管理典范上的转移，主管要将注意力从数人头、算时间，转移至决定员工投入度的「心」，并且好好地照顾呵护，这将是主管在带领新世代员工必须谨记的重点。
超强领导者练习题
1.要如何打破百年来以製造为思维的管理模式，认为有人、有时间，生产力就一定在的工业时代观念，以培养出投入度高的员工？
2.领导者平日要注意哪些关键因素、採取什么措施，才能让员工全力以赴、乐在工作，以最少的时间资源投入，获得最多的产出？
3.上班族要如何突破自我限制，屏除长时间工作的恶习，让个人生活在各方面都能取得平衡，没有偏废？
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