事实上创新是需要时间和经验累积的，大多数的企业都没有余力帮员工进行创新与创造力的培养，所以都转为直接跟专门研究创新点子的组织合作。
创新力如何培养？
企业想变得更创新时，往往是从一些小规模的创新与多角化的实验开始做起。虽然这样实验并没有坏处，但若想让这些创新对大型组织产生重大影响，企业对这些创新的重视和关注，应该和其他大规模的案子一样多。
但是问题来了，员工大多忙着推动核心事业，工时已经很长，经常为了危机忙到焦头烂额。此外，他们也不知道创新系统的关键要素是要靠多年累积的专业经验。趋势分析、市场规模评估、选项分析和衡量、设计原型、设计发现计画、测试、善用机会、转变成可扩充的事业等，都是需要时间、心力、经验的累积才能熟练的活动。多数企业没有那样的职涯发展路径，无法持续帮员工培养那些技巧，即使有人试图培养，也得不到奖励。
一种明显的解决方法，是和专门研究创新点子的组织合作，他们有余裕帮你落实好点子，也很清楚过程中可能会出什么问题，以及该如何因应。创新洞察顾问公司、IDEO、埃森哲的成长小组、策略通、卡梅隆联合公司（Cameron Associates，我和同事麦克米兰都是里面的一员）之类的公司，都很擅长帮客户解决创新流程中遇到的问题。如果你的目标是迅速培养创新力，同时尽量减少犯错，这些公司可以提供你一些专业协助。以下概略说明和这种公司合作的情形。
第一步：评估目前的状况，定义成长落差
你需要做的第一件事，是了解根本的状况及现在究竟发生什么事，做法之一是分析你的机会组合。我在上一本著作《发现导向的成长》中详细说明了做法，这裡再简要地回顾一下。首先，以两种不确定性来思考这个世界，一种是市场的不确定性（内部和外部都有），另一种是你应用在不同专案上的技术或执行力也有不确定性。那个模式建议你把专案分成五种类别。
核心加强（core enhancement）是让现有的事业更能满足目前顾客需要的专案和计划，这方面的市场不确定和技术不确定都比较低。核心加强会让你变得更快、更好、更便宜、更有生产力、更精确，或是更好用、更方便。核心事业的目的是创造足够的营收，以追求成长的目标。
第二步：获得资深管理者的配合及资源承诺
我们在前几章看过，即使成长落差明明存在，资深管理者很可能不知道，现有的事业一旦缺乏创新就不可能创造出想要的成长。创新系统若要发挥效果，就必须获得资深决策者的支持。
通常，我是以连串的简报（大概持续一、两天）说明创新需要的几个不同训练。形式通常是采用一系列的简短演讲，中间穿插一些讨论，有时兼做一些应用练习。如果你已经事先做好功课，定义了成长落差，当你主张公司需要配置资源以建立成长系统时，那会有很大的帮助。如果每个人都使用同样的用语来谈论创新概念，那也会有帮助。领导者需要致力于创新，同时为创新的方向设立界线（有时我们称之为「画出大致范围」）。
第三步：设立创新的管理流程
接下来是规划管理创新的方式。最常见的做法是，由一群资深的管理者组成创新评议会， 目的是听取提案，提出适切的指导问题，核准专案，并在必要时，尤其是遇到专案行不通的时候，以最有建设性的方式结束专案。创新评议会的另一大任务，就是清除阻碍创新的官僚和结构性障碍。有时，只要一位高阶管理者打一通电话，就能解决员工花好几週才能理清的问题。在IBM，管理创新是由执行长底下的资深管理者负责。
在管理创新的流程中，公司也应该定义它准备探索的机会空间，以便理清哪些点子是可取的，哪些是不可取的，有助指引创新的方向。
第四步：建立系统，并介绍给整个组织
就像其他的组织流程一样（例如六标准差），有些做法适合套用在创新上，有些不适合。公司裡最好有够多的人了解，即使他们不负责实际的创新也没关系。训练通常是大家比较喜欢用来培养创新的方式，具有多种型式。我曾经帮企业开过课程、研讨会、网路研讨会、虚拟训练等，关键是让大家在谈论创新时有共通的语言，并且了解适合日常营运的做法不见得能套用在创新上。
第五步：从具体与实际的事物开始
这时，应该挑选一个或多个创新点子，并且运用工具开发那些点子。通常这会涉及到已经启动、但没什么起色的专案。重点是，让顾问或你找来的专家有机会用已经在运作的东西来验证概念。找出顾客需求、衡量市场规模、制造原型、设计商业模式、发现导向的规划，以及其他和创新有关的概念等，都在这个步骤中落实。
第六步：打造创新支援架构
理想上，初期证实这些创新技巧很实用之后，接着应该是打造支援架构，包括负责构思、发现、育成的专属团队；把大家连在一起的IT 系统（例如高知特的创新管理系统）；根据实质选择的敏感性运作的预算架构等，这些都是打造完整系统的一部分。我在创新洞察顾问公司的同事说，这叫打造「成长工厂」。在这个阶段，事业通常是转移到可扩充又可靠的架构中。
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