许多企业主常把创新挂在嘴上，甚至把它列为文化与价值观的一部份，但仔细检视，公司并没有支持创新的制度，更没有培养创新文化。对许多口口声声强调创新的公司而言，「创新」的花费仍是一项费用，而不是投资。
何谓创新力？
很多公司追求创新的做法打从一开始就注定失败，因为内部欠缺让创新发生的明显架构，参与者的角色模糊，管理和资助的模式不明确，支持的活动也很笼统。
有创新力的公司不会放任这些情况发生。为了精于创新，需要一套合适的管理架构（通常是独立于核心事业的规划与预算编列的流程之外），一种管理创新资源的方法，并且大致了解如何把创新融入事业组合中，在不同的发展阶段都要有计划。
构思的目的
构思流程的目的是找出一些前景可期的概念，让公司可以考虑把它们当成创新的方向。这个流程包含了分析趋势，把创新连结到企业策略，仔细研究潜在的市场机会，最后定义出公司想投入的竞技场。有效的创新从清楚定义焦点开始，可惜的是，在很多公司里，尤其是那些喜欢让概念「百花齐放」的公司，根本不知道该锁定哪些新概念。
Google 和以前的3M就是把这种理论落实在营运中，给予员工自由发挥创意的时间，不受限制或指挥。他们认为，每个人都有可能是创新者，「没有任何点子是愚蠢的」。这种立意良善的做法，通常一开始是由管理高层热情地鼓吹。公司会鼓励员工腾出部分的时间，投入正职以外的兴趣。公司也会找来训练专家，教大家如何变成创新者，并举办「创新训练营」。这样做的确有效，点子会从四面八方大量涌现。可惜的是，这世上有好点子和坏点子，多数的点子都无法创造出值得投资的商机，要不是考虑不周，就是不切实际。策略通的伍维克（Tony Ulwick）表示，有些点子往往和顾客想要的东西脱勾，有些则不适合公司的策略，还有一些点子可能会激怒供应链伙伴或重要的供应商。所以，点子往往就这样无疾而终，投入的心血最后不了了之。原本对计划兴致勃勃的人则是洩气了，或是变得愤世嫉俗，吸取的经验也就此消失。
有些公司发现，另一种方式的效果优异许多，它有多种说法，例如「待办任务」观点、「挑战导向的创新」或「需求导向的创新」。我的同事安东尼（Scott Anthony）说，那是把顾客的需求当成要素，投入「成长工厂」。这种方法的核心概念是，创新的起始点应该是先找出顾客真正想要的结果，然后再反过来推想该如何实现那个结果。注意这两种方式的差异： 点子优先法（ideas-first approach）是公司内部先想出创新专案，待办任务观点则是从顾客希望达成什么开始出发。当然，顾客在看到如何达成结果以前，往往无法明确说出自己有什么需求。
异数企业会特别注意适合其策略的点子。例如，印孚瑟斯非常注意哪种客户是他们想服务的，哪种客户不是。他们锁定高成长的产业区隔，以及那些产业区隔里的「标竿」客户，使得客户回笼率超过97%。执行长戈帕拉克里什南也告诉我，他们的理念是「我们的成长有赖客户的成长」， 不想单纯靠「劳力成本套利」来获利，所以拒绝做对客户没有附加价值的业务，纵使业务量很大。
发现：概念和详细规划
有了点子以后，培养创新力的下个流程是发现的流程。在那个流程中，概念会变得更加充实，并规划出详细的计划。在发现的流程中，公司开始了解特定顾客的需求，评估竞技场的大小和吸引力，衡量不同的商业模式，得出粗略的业务架构。在详细规划阶段，阐述与测试假设，就可以得出正式的企划案和营运物流，并设定几个重要的检查点。这个阶段的目标是以尽可能低廉的成本，尽快把假设转变成知识。
育成：实验和验证市场，落实商业模式
在创新的育成流程中，公司需要了解实际的业务是什么样子。这个阶段会找出测试单位和原型，进行市场测试，检测许多假设。初期，顾客和合作伙伴会参与流程，还有一个专属团队负责整个专案。这时的专案尚未稳定，但随着原型越来越接近可上市的商品，专案也变得越来越有份量。
有些公司常急躁地结束这个阶段，缩短了解最终产品或服务是什么样子的宝贵经验。另一个陷阱是：公司太早要求新事业必须获利或成长。克里斯汀生说得好：「在商品的开发阶段，公司应该『渴求获利，但耐心等候成长』。」这时，商品仍未准备好全面上市，免不了仍有些产品缺陷，但是大众市场或主要顾客可能不会忍受。
最好的初期市场，真的很需要那个商品或很乐于付费解决问题的顾客。
加速：商业化、上市、扩张
创新流程的最后一步是让概念全面上市。这是创新专案的微妙时刻，代表一个重大的转折点。在这点上，应该从强调创新和育成转变成迅速扩张的机制。本来不受传统纪律（例如投资报酬率）约束的新事业，现在需要用传统的基准、报告结构和纪律来衡量。抱持不同思维的管理者变得比较重要，新事业也应该变成母公司的一部分。概念的管理通常必须从试验概念的团队，移交给一般的事业管理者，这位管理者的考绩是由传统的基准来衡量。这个阶段的关键是管理事业的转移，但不让事业本身失去差异性。
公安备案号：34012202341107 号