有人说领导力是天生，需要的是领导人的魅力、魄力，其实我从来不觉得我有领导人的特质，直到看到一本书Julie Zhuo 的 The Making of a Manager，其中一个篇章「Leader is not born but made」，突然翻转了我对领导力的想法。
当我接下 Hahow 这个专案时候，便开始组团队，觉得做课程可以不单单是把内容推上线上，可以建立更多好玩的专案、落地的行销推广手法等，来 leverage 所有可动用的资源，创造更多可能性。
同一时间，蛮好奇我自己有没有领导力，在职场不知道等多久才有机会到「领导阶层」，既然职场市场还不允许，既然机会来了就想办法创一个舞台给自己，来带领大家完成一个专案。
像是不久前，遇到一个小插曲。在开拍前五天，突然摄影团队传来讯息说 : 「非常抱歉，不知道能不能将拍摄时间从礼拜六改到礼拜日。因为摄影师这边有些事情要处理。」
我当下回复 : 「我确认场地看看，还有团队状态是否可以。但确定摄影师这边礼拜天真的可以吗 ? 一旦场地换下去就无法做更改了。」
当下，确认完后还是有一位团员无法参与，且要重新跟邀请拍摄的人员敲时程，加上蛮多事情需要做修改和沟通。
会后的谈话：「你为什么不生气！」
后来设计师私下开会时候问我 : 「为什么当下没有生气，和质问对方说为什么时间没有敲好，且到底为什么突然又要改时间，反倒先确定场地还有团队可不可以。」 我回复：「当然若我们这边全部人都不行，当然就要寻求他们这边来找解决方案。
但我一开始想到他们提出这个请求时候，猜他们应该已经遇到困难了，所以第一步想说要如何『解决问题』，而非质疑他人，因为这些过程并不会帮助我们解决问题。」
虽然当下设计师觉得我冷静到不可思议，通常他过往遇到的人，都会先质问他人说，但我采取的方式竟然不是先质问他人，而是想办法为什么解决问题。
可是反转整夜思考这个问题 : 「关于领导力这件事情我有没有做好，我是不是还是以个人方式在经营团队? 若今天以团队方向思考这个问题，我的流程和顺序还会一样吗 ?」
问题在于哪里 ?
虽然团队中只有一位成员无法到场，当下的我 : 「没关系，这部分应该还好，还是以自己事情为重」，但回过头来想，若我今天为该团队成员，我是不是觉得我学习和参与的机会被剥夺了。
而为什么没有先问一下到底发生什么事情，然后再来决定我们要采取怎样的行动和解决方案，或许请他改变他的摄影时间，会比我们更动全部人的时间更为有效。 这让我意识到一件事情，原来当上头思绪跳过很多层时，没有跟下面的人做好沟通，导致一些疑问的产生。若当下是我 : 「我会怀疑为什么做事的次序会是如此，不是应该请求他人先把问题说清楚，再来下决策吗 ?」
如同前面所提，我是以个人方式来思考这问题，通常过往的经验都是先解决问题再说，若我不行请对方调整，也当然包含了因为时间上面的限制；若今天拒绝了、或者过程中处理不好，在短时间要去哪里找到更团队愿意帮我们拍摄，所以我把管理风险排在很前面。
但相信以团队的角度来看，他们更想理清问题状态，跳过了这个过程，感觉就不太对了。当然事情从来没有对错，只是感受问题而已，但当感受不好时候，做什么事情都是错的。
所以很感谢提出问题讨论的设计师，让我有机会去思考步骤和角度，没有要求完美，只是需要透过不同角度来思考这些问题，让下一次的决策能更有章法，而不是以一人中心思考来解决问题。
更让我认知到，被挑战和质疑，只要建立在良性的沟通上面，就可以看到自己更多盲点。有人曾问我：「是如何善用所学的知识呢？」，后我来发现原来是透过这些问题和挑战，反覆思考更各层面的可能性，来寻找更好的解决方案。
当然如同我所想领导这件事情不跳进去很难知道当下的场景，就如同不久前听到 Gipi 在领导力课程中提到的「担责」，不敢做决定的老板都是不敢承担风险，而这块也是我在做这专案中学习甚多的地方，完全可以写一篇长文，改天在与大家分享。
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