开始思索问题的解决方式之前，我们得先弄清楚「问题到底是什么」。从基本定义来看，「问题是提出寻求解答的疑问」，但很少人体认到这一点。想要解决问题（problem），首先提出一个好疑问（question）是非常重要的。换句话说，准确描述问题是解决问题的一部分。
问题不会凭空出现，是我们主动选择了问题
我们一般都认为，问题就在眼前，无须特意去找，自动会跑来纠缠我们。这是错误的看法。选定某个问题加以解决，其实是主动的过程，无论问题出现在你的私生活或职业生涯中，道理都一样。
先举一个随处可见的例子。不论何时，大型企业总会面对一连串的艰困挑战，诸如：智慧财产权官司缠讼；顾客需求和喜好不断改变、难以捉摸；新加入市场的公司和具有关键地位的同业竞争；人才短缺、因领导权交接产生的质疑；可预期的罢工；政治局势多变等。这类问题根本列举不完。
潜在问题极多，多到管理阶层不可能同时处理所有问题。他们必须做抉择，而这项抉择往往受制于现况或决策者的直觉。举个例子：前任财务长被任命为执行长，因为他习惯从财务角度看待事情，很快就发现最迫切的问题是逐渐攀高的成本，自然认为要从削减成本的专案计划下手。又譬如，刚上完领导训练的部门主管认定领导能力是造成部门面临发展瓶颈的元凶，他立刻要求所有下属报名参加为个人量身打造的领导训练。
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不难看出，这名部门主管主动挑出了问题，也就是「欠缺领导能力」。描述问题，无论如何都是一项选择。也许上司选了这个问题给你，但你也有权力决定如何回应。
试想另一个公共场域的例子，我们称之为民主的讨论过程，亦可视为描述问题的练习：不同的政党纲领强调某些问题，自动淡化其他问题，出来竞选的候选人则为自己主动辨认的问题提出解决方案。之后媒体为竞选活动提供了公共论述的平台，在这个场域，新闻报纸、公共知识分子与评论家竞相吸引注意，而选民据此形成见解，投票给政见最符合一己信念的政党候选人。
下回，先别马上启动问题模式。先退一步冷静想想：是谁替你决定这是值得花心力解决的问题，想想对方为何这么做，可能有什么样的看法。
不是每个问题都得解决
所有问题乍看之下都很明显。回想前述的新任执行长，他上任初期，发现某些业务人员似乎「很会花钱」，有人只搭乘费用高昂的班机，也有人和潜在客户专挑高档餐厅用餐，还要求报公帐。毫无疑问，缩减开销、降低成本，这项政策似乎满合理。
但如果你想想可能出现的第二或第三层效应，这未必是最聪明的想法。缩减开销的确能减少昂贵的机票费用，限制请客户吃晚餐的开支，但也可能排挤到团队的人力和时间，只为了逐一整理支出明细，企图合理解释每一笔支出。员工本来可以做更多有生产力的事，却得花时间跑更多行政流程；此外，他们根本不会想再安排业务晚餐或商务差旅。
确切地说，净效应有可能让业务团队的获利表现变差。统计数字显示，比起失去的利润，这些额外的开销根本是小钱。先说清楚，我们并不是为「过度支出」护航，它的确是个问题。但遇到上述的问题最好别急着解决，因为唯一（或典型）的解决办法只会制造出更严重的问题。
不言可喻的是，说绝对些，问题是坏东西，需要消除。但好比过分计较核销费用的「问题」，未必真的不好。第一层后果是不好的，过高的开销直接降低了你的盈余利润，但若你想到第二层后果，为你的业务团队压低门槛限制，好让他们拜访高价值客户，即使得负担高昂的差旅费，仍可能有获利。
并非所有问题都得立刻解决
许多问题似乎得马上想办法解决，但很多时候，我们将重要和紧急混为一谈。事实上，由朱萌（Meng Zhu）、杨扬（Yang Yang Hsee）和奚恺元（Christopher K）三位学者带领的消费者研究团队，发现了相当重要的「紧急效应」（urgency effect），意即人们倾向先处理急迫而非重要的事。他们的研究成果显示出，一旦不重要的工作看起来具急迫性（其实未必真的急），人们很可能先处理不重要的工作（亦即客观来说成果较小的工作），而非重要工作（有较大成果）。
优先次序模型，像是有名的「艾森豪矩阵」（Eisenhower matrix）会帮助你决定处理问题的先后次序。你应该不难想像，杜怀特．大卫．艾森豪（Dwight D. Eisenhower），曾任五星上将、二次大战期间盟军总司令，以及美国总统，生前也是组织专家和生产力大师。他看穿迫切的幌子，套句老话便是：「重要的事大多不急，紧急的事大多不重要。」套用这个矩阵时，问自己：
1. 这个问题有多重要？如果不处理，到底会产生多大的影响？
2. 这个问题有多紧急？换句话说，这个问题非得在时限内解决不可吗？若尽快着手处理，是否能阻止后果进一步扩大？还是说，它不算重要，只是想方设法争取你的注意而已？
只有位于重要性高／急迫性高栏位里的问题需要立即关注。重要而不急迫的问题，可排时间表或择期完成，但急迫又不重要的事，如果可以，最好分派出去。
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