这几年，在企业授课辅导，常被企业问到一个问题：「老师，您解决问题的能力那么厉害，是不是一个单位出来的同仁，都很厉害呢？」我说：「当然啊，我们单位出来的人当然很厉害呀！」这句话或许真是自己吹牛了，不过讲句真心话，单位确实在很多部分培养了同仁解决问题的能力。
在单位的十年岁月中，会议从不只是单纯的开会，公司利用很多不同类型的会议培养人才。在单位开会非常刺激，或者换句话说，在单位开会，就是提升解决问题能力的最快途径。
公司内部开会的形式有非常多类型，以下跟大家分享我印象比较深刻的三种会议型态，每种会议的型态进行方式都不太一样，参与的人也不太一样，但是每一个会议其实都有可以成长的知识，以下就来说明三种会议，来看单位如何利用开会培养人才。
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1. 部门例行性会议
在很多公司，我看到的会议都是，报告的人报完之后只有主管会提问，其他同仁都不会提问，自己上台报告结束后，就换第二位上台报告，依序结束会议。这样的部门会议，只有报告人对主管报告，好像都跟其他人都不相关。大家想看看，这样子的会议，是不是跟你的部门的会议很像呢？
在单位，一个人报告完后，主管会问每一个人：对这个报告有没有什么看法？每个人都要发言，而且一定要提问，这是规定。想像一下，这样「强迫提问」的会议形式，是不是同仁之间也在学习？同仁在报告时，你会专心听，而你问的问题，如果问得没有切中要害，大家也会在一旁作比较。每一个同仁提问时，大家又会互相讨论、分享彼此的答案。无形之中，所有与会同仁都在训练逻辑思考，同时听到别人的看法跟见解。
另外要说的是，因为同事做的事情自己没参与，所以一开始开这类型的会议，其实根本问不出太多问题。因此，每次开会之前，我们都要先看过别人的报告，才有办法在真正开会时提出问题。而由于报告时同仁会问问题，每次开会我都要模拟一下，会被问哪些问题。
这样的会议，如果一周开会一次，假定一次问3个问题好了。一年开会48次，你就问了150个问题，如果5年开会240次，就有将近750个问题。久而久之，人才就在这样的会议中被养成。
2.部门专案进度会议
想像一下，某企业的研发处长，要跟副总或甚至总经理报告专案进度时，如果研发处长被总经理问的问题，回答不出来时怎么办？我相信，有些公司的处长可能会说：好，我再下去查一下，事后会再当面跟总经理回报，或者发信说明。
如果在单位，研发处长遇到这种状况，他会利用会议进行的空档，打电话给部门主管。此时部门主管会整个动起来，快速寻找资料，几十分钟内找出答案，接着尽速致电或发信给处长，由处长在会议结束前向总经理报告答案。
遇到这类型的问题，背后资料若无法在短时间内找到，或者资料位置不确定，有人有、有人没有，就很难即时回报答案。这类型的会议能训练员工，要如何在极短时间内找出答案。换句话说，平时资料跟资讯的储存就相当重要。我们都希望，任何问题都能在专案进度会议上即时得到答案，而不需要每次都把问题再带回去，浪费更多时间去搜集资料来解释说明。
3.跨部门专案会议
在单位工作，每位同仁每年都要做专案，这是绩效的一部分，所以跨部门专案会议是每年必定会上演的工作。
在跨部门的专案会议中，我们可以学到更多不同部门的专业。而由于这种跨部门专案，除了各部门的执行者会来参加，有时候执行者的主管也会一起参与。因此在这类型会议中，可以同时很多部门的主管开会，也因此会发现，不同人看事情的角度都不太一样。这是多么棒的一件事情！你会因此拥有不同的触角，看事情的角度也会更加多元。
另外，也因为跨部门专案通常要求使命必达，绝对不能延迟，所以在专案进行过程中，就会养成了专案管理的方法跟技巧，例如：
向上管理：当专案遇到瓶颈或需要支援时，我们会适度让更高阶主管来解决问题。
跨部门沟通：来自各部门的同仁，都有不同个性，年资、专业也都不相同。如何能够带领这些人朝向共同的目标迈进，也是一个很棒的学习点。
逻辑整合能力：跟高阶主管报告专案进度，也是一门挑战。要让每一次的专案内容，都用1-2页简报来报告，很考验我们的逻辑整合能力以及简报能力。
我在单位10年多时间，大大小小专案加总起来大概有25个。这是很惊人的数字。所以你说，我们解决问题的能力，怎么不会在这个过程中被培养出来呢？当你每天都有大小不断的会议要开，可以试着想想，如何透过开会培养你解决问题的能力？不同会议形式所学习到的能力面向并不一样，你是否可以针对目前手边的会议做分类，然后从不同的会议型态，培养自己全面地解决问题能力？我相信，会议不再只是会议，而是一个很棒的学习场域。
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