快来不及了才赶快做？其实大部分的人都这样

如果一开始跟大家说，我们先规划好再来做，大家都会持观望的态度，没有人会动。你要让他觉得，好像要火烧眉毛了，才会有急迫感。人都是这样，快迟到了才会紧张。

要有急迫感，大家才会动起来

再说到组织改造的步骤。有人问我，超市和超商都是有第一线的门市人员和总部的后勤单位，组织面临变动时，应该先动哪一块？我认为要看状况。

如果是一个刚开始的事业，等总部全部弄好之后再去做会比较好。像当年的7-ELEVEn 就是这样，后勤会先带头，做好源头管理和制度系统。虽然7-ELEVEn 早期也是边做边修，但基本上还是内部都归划好了，再出去开店。

照理讲起来，全联应该也是如此，后勤要先起头，但是，我的做法是让门市先动。第一线没有先动，顾客无感，生意不会好。等到顾客有感觉，第一线向前跑之后，后面的就要追，不然的话会来不及，很快的，两边就会同时动起来了。

举例来说，我们现在很多都心店，面积只有标准店的二分之一到三分之一，原本卖场那么多东西要怎么放进去？这个时候后勤就会开始紧张了，要赶快想办法。

如果一开始跟大家说，我们先规划好再来做，大家都会持观望的态度，没有人会动。你要让他觉得，好像要火烧眉毛了，才会有急迫感。人都是这样，快迟到了才会紧张。就像小孩写功课，没事就慢慢写，如果明天就要交了，他一定会赶快写。

所以，先让前线同仁把顾客服务做好，顾客对你肯定之后，需求量就大了，需求量一大，后面整个供应链要马上跟上来。像是生意好的时候会缺货，你就要去想，接下来我要怎么做改善。

这就是我的想法，先让顾客有感，同仁有感，后续会有一连串的良性反应，整间公司就动起来了。