成功的公司非常多，各有他们成功的方式和价值观，未必是我们能够接受的，但我们有选择的权利，不必委屈自己为五斗米折腰。
我在美国硅谷的大儿子，最近接到许多猎头公司的电话和约谈。昨天早上他跟我通了微信，说他才刚跟一家网路公司负责工程的副总裁吃了中饭；但是这位副总裁最后告诉他，他不适合这个工作。
他前些日子听了我的建议，正在找「Job scope」（工作领域和范围）较大的工作机会。这个公司提出的工作机会，是一个负责35人的软体开发部门主管；对他来讲，算是Job scope的大幅提升，对他相当有吸引力。
在午餐结束的时候，副总裁却很直接的告诉他，他不适合他们公司、也不能胜任这份工作。
带领，还是割捨？
副总裁非常年轻，比我儿子还年轻；这家公司是这位副总裁的第二个工作，而他在这家公司里被提拔得非常快。我儿子认为，他在一个关于coaching（辅导训练）的问题上，回答得令这位副总裁不是很满意，才让后者认为他不适合这个职位。
这位副总裁强调，他们公司就像一个职业球队；是一个团队、而不是一个家庭，这就是他们主要的价值观和文化。因此这家公司「hire and fire people very fast」（请人和开除人都很快）。
这家公司只雇用非常资深、而且不需要老板指导的员工；所以他们公司的主管完全不必给员工coaching，员工必须自我学习。
我很好奇的问，对方到底提了什么问题；他说，这位副总裁问的是：「部门里有没有绩效比较差的员工？如果有，对于绩效比较差的员工会怎么处理？」
他回答，的确曾经有位绩效比较差的员工，表现低于平均值，于是当然给了这位员工counseling（谘询）和coaching。
经过一段时间后，员工的绩效果然提升了。他认为帮助员工提升绩效，是身为研发主管的优点，没想到反而成为副总裁认为他不适合的原因。
这家公司认为，绩效差的员工就应该被开除，不应该由主管花时间来辅导他。对于这一点，他非常不能认同；但是这家公司却是一个年营收达420亿美金、有2000个员工的成功企业。虽然他们的价值观和文化看似非常极端，但他们的确是成功的。
价值观与遗憾
对于面谈后没有得到这个新机会，他并不觉得遗憾，因为他并不认同这样的价值观和文化；但是他仍觉得这个公司的价值观和文化非常有趣。事实上，现在硅谷有许多公司认为，这种公司文化跟过去的观念有着革命性的差异，因而也开始争相学习他们的方式。
在我加入惠普公司的那时候，惠普是一个以人为本的公司，主要使用目标管理（MBO），再辅以走动式管理（MBWA）和门户开放政策（Open Door Policy）。这些管理方式的目的，都是尽量增加主管和员工接触和互动的时间，让主管协助员工成功完成他们的工作。
人很容易受到环境的影响，因此情绪总有不稳定的时候；而一个人的绩效，也不可能长期保持最佳状态，总会有高峰和低谷。在低潮的时候，就需要他的主管来协助和辅导，以便渡过低谷、再登高峰。
在我的长期薰陶下，他像我一样，认为天底下没有不可用的人，端看你把他摆在什么位置、提供什么样的资源给他，以便让他成功。
改变自己，还是换家公司？
我儿子认为这家公司的价值观和文化非常奇特，不同于他的信念；但是从结果来看，这家公司非常成功。因而在成功和价值观的取捨上，他显得有些困惑。
我告诉他两件事情：
第一、成功的公司非常多，各有他们成功的方式和各自的价值观，未必是我们能够接受的；幸运的是，我们有选择的权利，不必扭曲自己的价值观去为五斗米折腰。这世界上还有许多符合我们价值观的好公司，这才是我们欣赏而愿意加入的。
第二件事情他今天未必能体会到；那就是有统计显示，大企业的高层主管离开公司最大的原因，并不是薪资低、也不是价值观不符合，而是丧失了自主权（Autonomy）。
GE前董事长 Jack Welch 在他的《Straight from the Gut》一书中提到：企业的员工分成四种，完成任务并且认同企业价值观的人得到提升；任务失败但是认同企业价值观的人会得到第二次机会。
既失败又不认同企业价值观的人，很容易处理；最难的是如何对付那些圆满完成任务、却不认同企业价值观的人，我们努力说服他们、与他们搏斗、为他们而痛苦。
换句话说，不认同企业价值观的人，就算能力再强也迟早会离开。只要认清这一点，就没有什么好困惑的了。
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