「企业应该雇用员工思考，而非雇用他们做工作。」要让员工敢于实验，则有赖组织提供一个容许冒险、宽容失败的文化。
Google董事会执行主席施密特认为，在网际网络时代，领导者必须打造出让卓越人才得以尽情思考、迎接挑战的环境，而这正是Google从车库里的小公司，发展成市值超过3000亿美元庞大企业体的秘密武器。
人才是企业最重要的资产！对于Google董事会执行主席艾力克．施密特（Eric Schmidt）而言，这句话绝对不是口号。
在担任Google执行长期间，他把Google从一家新创公司，发展成年营收超过550亿美元的科技巨擘，他的管理哲学就是：打造一个可以让人才自由成长的环境，吸引各式各样既有「创意」，还有能力执行构想，实际「做」出商业价值的「智慧创做者」（smart creative）主动加入。
领导者的职责：让所有异议浮上台面
施密特口中的智慧创做者，具备专业知识，也有商业头脑，而且他们喜欢质疑现状，找出新的方法解决问题，想让这群人发挥创造力和执行力，不能採用僵硬的管理方法，反而必须鼓励他们尽情地制造混乱。
许多领导者觉得，员工只要做「点头娃娃」，负责执行自己或者高层主管们拟定的政策就行了，但是施密特却主张，「正确的决策未必是领导者提出的解决之道，也不一定是人人都赞同的方案，而是大家一起为公司想出最好的点子，并以这个点子为核心团结在一起。」
这种境界说来容易，做起来却相当困难，因为唯有在「全部选项都被辩论完毕之后，决议才能够获得最大多数人的支持。」施密特认为，领导者有责任营造一个公开透明的讨论场合，让所有潜在的异议都能在一开始就浮上台面，确保每个人的声音都能被听见。
2010年，他召开一场长达5小时的会议，针对「该不该退出中国市场」进行讨论，原来，设在中国大陆的伺服器遭到骇客入侵，不仅尝试窃取原始码，也意图盗用中国政治异议人士的Gmail帐号，而且，从设立以来，Google就经常被要求封锁敏感字眼。
施密特请全体与会者逐字逐句打出自己的立场，说明支持或者反对的原因是什么，并且展示给大家看，所有人再针对全部原因进行讨论，甚至寻求解方。
最后，大多数人都支持应该公开遭到骇客攻击的事实，但是，考量中国市场举足轻重的影响力，不立刻全面退出，另一方面，Google中国员工所担心的人身安全与生计问题，也有了解决办法。这项决策虽然艰难，却赢得全球Google人的肯定，并且再一次巩固了强调开放的企业精神。
施密特主张，最好的讨论流程需要具备4个要素：
1.包容：促进所有利害关系人的参与。
2.合作：目标是为整个团体做出最佳决定。
3.平等：团队的每一个人都有价值，可以表达反对意见。
4.以「产生解决方案」为导向的流程，避免议而不决拖垮组织效率。
他所捍卫的公开透明精神，不仅仅彰显在会议讨论过程而已，更落实在日常营运的每一刻。每当开完董事会，施密特就将提交给董事们的经营文件，向全体员工公开；寄给董事会的信，也会全文转寄给Google所有员工，让员工知道，他们并非是单纯执行决策的「手」，更是和经营成果荣辱与共的「大脑」。
给员工自由，他们会回馈给公司更多
书中指出，Google的各种制度设计，都是企图营造让人才尽情发挥的组织文化，「智慧创做者会在乎他们要在哪里工作，所以及早规划你的企业文化，究竟组织愿景是什么，还有他们如何工作。」
像是工程师可以「用20％的上班时间，经营与实验自己有兴趣的构想」这项制度，就激发出许多创意构想。
有位街景工程师去西班牙旅行时，发现当地有些巷道狭窄，计程车根本进不去，于是联想到应该还有很多很棒的地方，是街景车拍不到的。回公司之后，他就用20％的时间打造出一辆可以深入窄巷的街景三轮车，后来还陆续衍生出手推车（进入博物馆进行拍摄）、雪车（用来拍摄滑雪竞赛）。
「关键不是那段时间，而是自由。」施密特坦言，曾经因为员工行为不受控制而头痛。有一次，开发Gmail这项产品的工程师建议，可以透过关键字技术，让Gmail边栏广告与e-mail内容相关，提升广告点击率，起初公司不同意，要他持续改良产品本身就好，别去涉足广告营收，可是工程师仍然一意孤行。
确实，这个新功能没有为Gmail增加太多广告收入，不过，这项技术被应用在其他产品上，为公司创造每年数十亿美元营收，施密特这才发现，放手「让员工当企业的老师」，最后受益最大的还是企业。
因此，Google人不需要追求产品完美，只管实践构想就好；更重要的是启动新事件，为组织带来经验与智慧，至于成果好坏，市场自有定论，特别在变化剧烈的时代裡，谁也无法保证哪些产品一定成功。
「企业应该雇用员工思考，而非雇用他们做工作。」要让员工敢于实验，则有赖组织提供一个容许冒险、宽容失败的文化。施密特说，「在网际网路世纪，混乱才是一个成功企业的常态。……既然没有完美的组织设计，就放手让你的智慧创做者去想办法接近理想吧。」
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