员工不听话?可能是他没听懂。带人如带兵，指令够清楚，员工才可能使命必达。

身为主管，每天面对着被动、交办事项不到位的同事，真的会令人心累。但你知道吗？其实下达指令，也是需要练习的。

明确告诉员工如何做

身为主管，许多事情必须委由下属执行，因此在如何做「How To Do」的层面，就必须清楚交代执行的细节。请你先自问：「行动内容是什么？要给多少细节？要有多少授权？」

「Do」的表达细节到底要多细？取决于员工「成熟度」的高低。员工的成熟度越高，指令的细节越少。相反的，员工的成熟度越低，指令的细节就得越多。

例如，安妮如果在公司担任这个职位已经超过两年，你认为她工作的成熟度高，那么，下达指令就可以相对简要。若安妮刚接这个位子才三个月，并且你认为安妮在工作上一直很被动，那么你在下指令给她时，就必须给予更多细节。细节一多，就不能只靠口头表述，请她白纸黑字写下，并且进行复述、确认。

「成熟度」则取决于以下两个维度：

1. 员工意愿：代表员工在任务上有主动性。会主动提出创新想法解决问题，主动执行非角色内的工作行为。

2. 员工能力：代表员工在工作上有硬的专业技术，也有软的沟通技术，是指员工可以完成指定交派任务的能力。

以上这两个维度，来自「情境领导理论」（Situational　Leadership）。「情境领导理论」认为领导者的绩效来自领导者、员工、情境三个元素的互动所决定。领导者必须根据员工的状况，给予不同的管理动作。这个由保罗．赫塞（Paul Hersey，1969）所提倡，后由肯．布兰查德（Kenneth Blanchard）增加更多执行的元素，也成为影响管理学界及业界超过五十年的一套理论和培训课程。

对于员工的成熟度有了初步判断后，接下来就必须决定传达的指令到底要多仔细。所谓的「仔细」，一般而言，牵扯到以下「5W1H」的主题：

Who 人：他是谁？单位、职称、其他相关人等。

What 事：下达指令的主题是什么？

When 时：时间？事件发生于何年何月何日，几点几分？

Where 地：地点？何处？

Which 物：哪一个？是否牵扯到决策的选择？

How 如何做：如何做？人／事／时／地／物相关的指令内容。

光是一个指令，牵扯到的主题至少有六个，每个主题须包含的内容更是繁复，因此，很多主管在下指令时，为了怕麻烦，也为了节省时间，通常都是简单带过。有趣的是，不少主管好像也觉得指令下得太简单，因此，通常会附带一句无效问句：「你了解我的意思吗？」然后再附带一个无效指令：「有问题要来问我。」

下指令需要刻意练习

如果你是主管，或者你必须指挥相关人完成专案，我衷心希望你能刻意练习「下达指令」。因为太多人忽略这块，而让自己的沟通显得无效、冗长又累赘。

你知道下达指令有多需要练习吗？我举个简单例子。

例如，你下个星期一早上要开专案会议，如果安妮是一位才来公司报到三个月的助理，你就必须让她准备以下资料，才确保不致出错：

 Who人：他是谁？单位、职称、其他相关人等。

「安妮，请你邀请业务部经理、督导、业助共八个人来开会。你担任纪录，总经理会主持这次会议。」

 What 事：下达指令的主题是什么？

「这次会议要报告今年通路状况，并且要跟总经理讨论明年开拓新通路的策略。你请大家准备好今年Q1∼Q3 的业务资料，包括进货／销货／业绩成长／会员基本资料／通路合约。会议中，我会请相关主管每人以5 分钟进行报告。」

 When 时：时间？事件发生于何年何月何日，几点几分？

「这个会议在2021 年1 月11 日周一早上10 点召开，预计开到中午12 点。」

 Where地：地点？何处？

「会议在公司101 会议室举行。」

 Which物：哪一个？是否牵扯到决策的选择？

「请你印出所有纸本资料、准备大白板、请每个人带电脑、现场要能投影，请大家用PPT 报告。PPT 不能超过十页。」

 How 如何做：如何做？人／事／时／地／物相关的指令内容。

「最后，请你在12 月20 日前，将会议通知用email传给业务部经理、督导、业助以上共八人，并且cc 给我和总经理。在1 月10 日下午5 点前，用简讯再提醒所有与会人士，还要附上你的email 和电话连络方式。」

 最后做到「复述」及「确认」。

「安妮，你可以用你的话复述重点给我吗？」

资讯好多！是的。身为主管，每天要下达的指令，每天要做的决策如此多，每次都这么完整地说一次，实在太花时间了。也因此我们才会建议，下达指令要留意员工的成熟度，成熟度越高，下达指令可以越简要。下达指令简要，沟通成本降低，主管才更有精力专注在提升绩效、争取机会、解决问题等其他决策类问题。

因此，你就可以理解，为什么许多的管理学当中，不断在提醒主管，要运用「赋权」（Empowerment，来自社区健康心理学研究，强调个人对自己的生活有掌握的权力及参与的机会），以及「授权」（Authorization，来自1950 年代的管理哲学，认为主管应将原属自己的权利、职责部分转移给N-1 下属），让部属可以借此提升成熟度，拥有更多自信，进而对任务有认同感。一个成熟度高的员工，即使你没有提供完整指令，他仍会试着自己解决问题，展现绩效。