「没肩膀」的领导人

合肥招聘网讯：到底怎样才是好主管？最近我有一些不同的体会。这阵子一位多年担任高阶主管的朋友与我分享，多年来他总觉得有义务要帮助他带领的同事，解决所有疑难杂症。部属业绩做不到、约不到大客户、简报没做好、专案来不及、没有点子等，他都觉得责无旁贷。他一再强调，他并非不愿意授权，也无意凸显自己，只有在部属做不到时才会跳下来，因为部门目标无论如何要使命必达。

但是主管一定得这样吗？我反省自己，好像也跟他有一样过高的责任感。但这可能真的错了。搞到最后，自己太累，部属也失去担当。

今年本刊庆祝创刊一百周年，从美国到世界各国语言的版本，都在精挑细选百年来最有影响力、值得一读再读的经典好文。本刊官网已开辟「百年经典」专区，我也会从中每月挑选一篇成为Podcast《请听，哈佛管理学！》的周主题。

克里斯汀生为什么不肯直接说答案？

最近我选了自己每次读都有不同收获的文章〈你如何衡量你的人生〉（How will you measure your life）当作主题。本文由2020年过世的哈佛大学教授克雷顿．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）所写。他以破坏式创新理论奠定管理大师的地位，2010年罹患癌症后，就把自己的人生当成一个管理个案来研究，先于本刊发表这篇文章，之后又扩大为一本书。

重读此篇，我读到一段深有所感。有一次英特尔（Intel）总裁葛洛夫（Andrew Grove）邀请他去谈破坏式创新，但当他兴奋赴约时，葛洛夫却说：「因为临时有事，只能给你十分钟。」 当天，葛洛夫多次要求克里斯汀生直接说明英特尔该怎么做，但他一直拒绝。文章写道：「这件事我思考过无数次。如果当时忍不住直接告诉葛洛夫，该如何思考微处理器的生意，后果一定很惨。但我并没有告诉他该怎么做，而是告诉他该怎么思考，所以后来，他自己做出我觉得正确的决定。」

这个经验对克里斯汀生影响很深。因为之后当别人问他该怎么做时，他很少直接回答。相反地，他会用某一个理论模式，把问题清楚地凸显出来，引导他们自己思考、自己想出解决方法。

无独有偶，前Google董事总经理简立峰也在本期分享类似经验。他表示，Google强调的是「共创协作」的文化，协作有个特点，就是没有领导人，每个人都是领导人，所以领导人本身一定要把最有价值的意见展现出来，而非太快就私自做决定。他甚至自嘲，曾经当一个「没肩膀的领导人」，让两个优秀部属自己决定谁该升迁当主管。两人关起门来吵得面红耳赤，像中世纪的骑士般「决斗」，最后得出结论谁来当主管。

我真的觉得很不可思议。因为连简立峰自己都说，这样搞不好会导致一个人离职、两个人离职，甚至连他自己，三个人都离职。

如何做个好主管？还真是一个没有简单答案的命题。在必须概括承受成败责任，与培养部属自己想答案、自己解决问题的天秤两端，必须取舍与平衡。这也是一门艺术。