要把公司事做好，就要先搞定「人」这件事。但有一位资深的员工D是公司「资深票房毒药」，年资二十年，却有多次工作出包纪录.......
H君是刚到公司任职的主管，依照他多年的经验，他很快就清楚部门下属们的结构，包含有几个小团体、过去彼此有什么过结？对他来说，要把公司事做好，就要先搞定人这件事，但裡面有一位资深的员工D君，却是公司口耳相传的「资深票房毒药」，他历任三任总经理，年资二十年，始终没有升迁，再加上有很多次的工作出包纪录，所以每一个人对他都是敬而远之，甚至也有其他部门主管提醒H君要小心，结果三个月过后，D君却是在另一个部门荣升中阶主管，跌破许多人的眼镜，这到底发生了什么事情？
1.表现不好的员工要嘛你就训练他，不然你就处理他：
看业绩数字可以判定一间企业营运是否正常，看问题员工更可以看出一间企业的管理文化是否成熟，台湾的企业早期其实类似日本的终身雇用制，因此很多企业不会想动资深员工，怕让员工害怕，但这是一件大错特错的概念，一个合格的主管，眼中不应该有资深资浅的分别，一切都以员工的表现为依据，针对表现不佳的员工，通常在经过观察期后，就是开始要求及训练，如果真的不行，那就要忍痛做正确的「决定」，哪怕是调任、降职、甚至是请员工走人都是选项，最怕就是把他閒置在那个地方，不给他事做、不给他要求……不但是浪费公司资源，更重要的是公司耽误他的人生，很多企业主管甚至是老闆都有这个问题。如果公司的资深员工是这样，就代表公司出了问题，那就更不能期待其他员工会有竞争力了，因为大家都会陷入「比烂」的纠结中，因此一个合格的主管，对于部属就是要做好盘点，好的给予升迁，坏的给予训练，真的不行，那就予以处理。
2.员工到底是『毒』还是『药』，主管必须要分清楚：
但员工是否可用，新进主管不可只是道听涂说，这裡跟大家分享一个故事：
日本战国时代着名将领武田信玄，底下有一位家臣叫大藏左卫门，这位老兄是一个着名的胆小鬼，他非常害怕战斗，只要一拿刀就会痉挛，如果被强行带至战场甚至会昏倒，他一生都没有参与过战斗，仅靠着俸禄过活，这个行为引起其他家臣的不满，纷纷要求武田信玄要处理这个「武士之耻」。武田信玄思考了一阵子后，把左卫门叫到跟前说：「你不上战场也行，但需负责守城，而且必须把城中一切讯息一五一十地打听清楚，然后跟我报告。」由于左卫门是大家眼中的垃圾，所以大多数的人对他没有太多警戒心，因而左卫门就成为一名称职的密探，提供许多有用的消息给武田信玄。
这个故事是在提醒我们，身为主管，必须要有识人的能力，不可什么事情都是听人家说。回到正题，D君到底是毒？还是药？H君也是花了一段时间盘点D君的工作才得知，如果他没有深入理解，D君又会过同样的生活，继续当他的票房毒药……不要忘了，有这种部属，主管也是责无旁贷。
3.将有限的资源做最有效的运用，才是真功夫：
很多主管及老闆都有这种毛病，那就是都想用「好用的人」，但我必须提醒各位，主管不仅是「职称」，更深一层意义是「领导者」，他必须什么人都要会用，很多主管在职场上都是在做「集点数」的工作，只用自己喜欢的人、只用自己习惯的人……最后就是成群结党，对企业经营来说是一个不好的影响，我常说职场上的贵人不会是你喜欢的人，不好用的部属，才是主管真正的挑战，主管是来公司培育下属的，不是来公司跟员工抢事做的，所以请不要抱怨你的部属有多差，擅用资源、有效配置，这才是主管的真功夫。
4.肯培育下属的主管，才是一个真正的领导者：
H君在盘点完D君的工作后，也实际跟D君一起执行过几个专桉，他发现D君个性较为沉默不会表达，以现行部门的属性根本不适合他，所以他跟别的部门主管商量，先请他们拨一个专桉给D君执行，结果专桉执行得不错，这才确定其实他是适合那一类的工作，因此H君花了半年的时间，让D君都在执行该部门的大大小小专桉，有了不错的结果后，再与该部门的主管达成协议，让D君转调过去，有了前半年的表现做基础，D君一下子就升任中阶主管，连总经理都好奇询问，才知道原来D君不是不好，而是被放错位置，H君也因为此事学习到领导者宝贵的一课。
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