R小姐从基层做起，工作都获得好评，但这两年升任主管之后，表现却慢慢下降，甚至是有几次严重的失误.....
今天我们来讨论一个个桉，我想这都是有当过主管的看倌们都有过的经验，太多的人都不得其中的要领，今天我们来聊聊这个主题，这个主题也是我客户公司发生的直实桉例。
桉件内容：
R小姐是公司设计部门的主管，她从基层做起，一直以来工作都获得好评，但直到这两年升任主管之后，表现却慢慢的下降，甚至是有几次严重的失误，但观察她的工作模式其实都没有什么改变，一样是兢兢业业，但她也不知道为什么，直到一次跟老闆的会议中，老闆问她的下属问题，结果下属却一直在看R小姐，这个问题才被突显出来，R小姐后来向公司提出人力需求，表示是因为工作太多了，人手不够才有这个问题，但这个人力需求桉却我挡了下来，因为我看到的问题不是那么的简单。
一、主管无才便是德，主管不是来『做事』，而是『教人做事』：
很多主管都会有这种问题，那就是要事必躬亲，每一件的细节都要知道，这说好听叫亲力亲为，说难听就是『控制狂』，大多数的主管都是从基层做起，但别忘了一件事，你就是因为很会做才升任主管…所以公司对主管的期望是教更多人像你一样会做，简言之叫『複製成功桉例』，因此主管的责任在于教会下属，而不是自已埋着头做，因为如果你还是跟以前一样，那你回去做基层工作即可，干嘛升你做主管呢？
二、主管是来扛责任的，但不是来『擦屁股』的：
不犯错绝对学不会，这是我这几年来的心得，举我为例好了，下属如果没有带着想法与对策来找我，那我是绝对不回应，因为成长不是『照着我的话做』，成长是『从错误中找到自己的方法』，因为我都会跟下属说：『去嚐试、去犯错，这都是一个过程，如果有什么状况，责任则由我扛…』我不是说我很有guts，而是太多的主管以下属犯错为耻，认为这会影响到整体的表现…这其实是一个荒唐的错误概念，因为不犯错…代表着零成长，零成长代表着零价值…写到这大家应该就知道R小姐的问题了，因为她只忙着擦屁股而忘了扛责任，表面看起来下属们都没有犯错，但实际看起来，她却把公司的设计部门带进了更大的风险之中而不自知，各位看倌，您是哪一种呢？
三、下属不是主管的人，下属是公司的资产：
『我要保謢我的人』这句话是R小姐说出来的，我之前曾经有提过一个概念，公司是一个团体，因此没有什么部门利益这种狗屁概念，公司利益才是唯一的选择，因此主管是要去思考老闆的标准，以此标准来要求下属，这一开始会让下属很痛苦，但别忘了一件事，高能力代表着更多的收入、更好的发展…这不仅是部属的目标，更是对公司有利益的事情，所以…请把办家家酒的幼稚观念拿掉，情愿让他们因为痛苦而恨妳，也不要让他们因为错失了机会而恨妳，这两者是不同的。
四、适当的保护是合理，过度的保护就是一种风险：
只有老闆可以做好人，主管没有那个资格做好人，因此最好的保护方式就是『狠操』下属，让他们有所成长、让他们有所长进…我不是说要当教育班长，从头骂到尾，而是要用严格的标准、正确的概念来培育下属，让他们更具价值才是主管的责任，取暖是一个最不可取的行为，但我见过很多主管都是用公司的资源来做个人酬庸，这是万万不可的做法，因此请把公司的标准拿出来，如果一位主管的表现让公司陷入风险的话，那么这位主管便是不适任，如果下属无能，那么哪天这位主管倒下、轮调、离职的话，请问公司的风险是更大还是更小呢？
结语：
我驳回R小姐的人力需求，而是请她盘点好下属工作的工作量，以及每一个下属的优缺点，不足的就是加以训练，训练不起来的就让他们走人，她现在仍在努力奋战中，不…应该是说痛苦的做出选择，但这是一个正确且必经的过程，分享这个桉例就是希望不要犯下这…可怕的错误，主管的价值在于教会更多人，训练更多人，淘汰不适任的人…如果你做不到，劝你看完这一篇后，选一份比较适合的工作吧，今天的主题与各位分享！
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