这阵子全联的老板徐重仁批评年轻人「爱花钱又不努力」引发轩然大波。其实他讲的话，只是反映了许多台湾老板和上位者们的「真实心声」而已......
针对徐老板的发言和他个人是如何成功的，很多人提出意见和批评。但这裡我就不多说了，因为这件事情其实和他个人没什么关係，徐老板讲的话，只是反映了许多台湾老板和上位者们的「真实心声」而已：
这些战后婴儿潮的上位者，常常没有意识到自己成功的时代背景。当台湾经济起飞时，阶级向上流动是相对容易的，他们却把时代的功劳都揽在自己身上，没有意识到他们成功取得高位后的不思长进，留下的是一个让年轻世代普遍「更没有机会向上流动」的恶劣环境。
老一辈企业家积累了大量社会资源，却常没有负起相对的社会责任，这也就算了。但数以千万的年轻人为他们打工创造财富，他们还有脸反过来批评整个年轻世代，这就太离谱了。
更有甚着，徐老板出来道歉后，又有一批老人、甚至部分年轻人跳出来说：徐老板的批评是对的。年轻人本来就是爱花钱又不努力，又反商又仇富，大老板们苦口婆心骂在嘴裡痛在心裡，当然可以批评这届年轻人不行，「干嘛道歉？」
我倒想告诉这些人，当你们说「这届年轻人不行」的时候，你们靠着保护主义苟延残喘的落后企业其实更加不行。作为企业家，你们的表现更是糟糕透顶。只是你们一天到晚跟三流企业家打溷，就觉得自己很了不起了。
一个让人尊敬的企业，和一个有风骨的一流企业家是怎么样子的，让我们举个例子吧。
携程和梁建章
我的编辑告诉我不要再跑题了，多少要讲点中国观察。所以我就以「携程」这家公司为例，谈谈一个企业家的格局、能力和风骨。
许多台湾人第一次听到携程这家公司，是在它于 2016 年以 14 亿英镑现金，收购英国大型旅游搜寻平台 Skyscanner，正式成为和 Priceline 分庭抗礼的全球两大线上旅游代理集团（OTA, Online Travel Agency）。
在这之前，如果你去回忆内地的互联网公司，能够想到的多半是 BAT（百度、阿里巴巴、腾讯），而携程给人的感觉总是一家传统过时，架了网站的旅行社。
它的确是，曾经是。
携程的创办人梁建章是个堪称天才的企业家，他 20 岁拿到美国乔治亚理工大学的计算机硕士，进入硅谷的甲骨文公司，一路做到中国区技术总监。到了 1999 年，梁建章看到当时中国经济快速成长的列车，带动的大量商务差旅需求，创立了携程旅行网。
2003 年，携程在美国纳斯达克上市。2007 年，携程在中国杀遍天下无敌手，大势底定。梁建章趁机辞掉 CEO，跑史丹佛念人口学博士去了。
跨越世代的创新者
如同很多在 PC 时代不可一世，但在手机时代衰落的产品一样，携程在移动互联网也曾经因为动作迟缓而面临崩溃。
梁建章走了 6 年后，2013 年携程在线上旅行完全处于挨打状态。在手机时代诞生的新兴挑战者「去哪儿」靠着用 APP 搜寻机票、旅馆，把用户体验做得很好，成本也比传统的客服中心大幅降低，受到市场青睐，大有取携程代之的态势。另外艺龙、同程、驴妈妈、途牛等竞争者都很受投资者注目。
反观携程，当时携程有 5 个不同的 APP（携程无线、携程特价酒店、携程旅游、驴评网、铁友）彼此竞争，业务溷淆凌乱。更糟的是用户根本不觉得在手机上订机票、旅馆要用携程。
梁建章在 2013 年被找回来救火。他做的第一件事情，就是把 5 个 APP 砍到剩下一个。所有的服务又被集中到了统一的入口，接着依照移动时代的用户体验，重新设计手机 APP，让用户能在 APP 上轻易地完成所有和旅游体验有关的业务。同时携程也开始将过去十年的利润吐出来，开始大打价格战，以烧钱买流量的互联网打法，将用户重新引回携程来。
这其实是特别不容易的事情，一家成熟的企业在找到营利模式之后，都会被绑死在既有的流程、资源配置、价值观，陷入创新的两难。我们看到多少台湾的企业要做品牌、要做互联网转型，都步步犹疑，最后死在沙滩上；这真的是有远见的领导人才能够做到的事情。
接下来是国手布局的收购大戏
历史上併购成功的机率大概就是 50／50。失败的例子我们倒是看了很多，像是 AOL 买了时代华纳、微软买了 Hotmail、HP 买了康柏、Yahoo 买了 Tumblr。
而携程的併购计画真的只能说是国手布局，步步妙着。
2014 年 4 月，携程以 2 亿美元入股竞争对手同程，成为第二大股东；投资 1,500 万美元，入股途牛，并取得董事会席位；5 月，携程以 4 亿美元入股市佔率第三的 OTA 对手「艺龙」，艺龙随后从美国退市。
2015 年，携程以价格战发动最后一击，逼迫最大竞争对手，百度旗下的「去哪儿」，同意併购邀约。中国的线上旅行市场重归一统，携程系独佔超过 80% 的市佔率。
除了主业之外，携程还入股了：嗨租车、易到用车、快捷酒店管家、天海邮轮、东方航空。基本上把你能想像到和旅游有关的价值链全都布了局，同时跨海布局到台湾易游网、香港永安旅游、印度 MakeMyTrip 等海外市场。
梁建章「再回归」的短短三年内，携程从败局边缘起死回生，又重新回到市占龙头的宝座。
事了拂衣去，梁建章的二次隐退
在 2016 年，梁建章再次辞去携程的 CEO，交由原 COO 接班。行业裡的普遍解读都是：线上旅行的这场战，携程已经赢了。
坐拥巨大的流量入口，携程对于各家旅馆、航空公司、旅行社都有了非常强大的议价能力。在移动互联网的后半场，用户的时间和注意力基本上都已经被瓜分乾淨了，新兴的 OTA 公司很难再跟携程竞争。
剩下的就是等着收穫果实了。中国的城市化和中产阶级崛起，将会为携程带来大量的客源，尤其中国其实只有很少一部分的人拥有护照出过国，这些中国人的跨境海外旅游，看来也是一块携程系专属的肥美蛋糕。
接下来 5 年，携程只要小心收购有威胁的小玩家，再随着中国海外游的脚步逐步收购，就能够顺利发展下去。
作为企业家的社会责任
脱下了企业家的外衣，梁建章还是一个真正对社会有所贡献的人类学家。2015 年 10 月，中国大陆宣布终结一胎化政策，夫妻可以生育第二个孩子。这后面就有梁建章不断的努力。
看到中国人口老化带来的劳动力缺口，跟可能造成的贫富差距和世代冲突，梁建章多年来一直鼓吹中国大陆政府放开一胎化政策，推行育儿补贴，提供奖励育儿的医疗、教育、税收政策。
而作为企业，携程为生第二胎的夫妻提供最高人民币 40 万的零利率贷款，最长可以贷款 10 年，减轻年轻夫妻的经济压力。
这才是作为一个企业家真正用行动帮助年轻人的方式，而不是只会在记者会上骂年轻人。
所以这篇文章想说什么？
我们吹了半天的携程和梁建章，到底想讲什么？首先，是为大家介绍一家我们可能不熟悉，但在世界上举足轻重的中国企业。然而，我更想讲的是携程和梁建章能带给我们的借鑑：
我们看到了一个能跟上时代，不断创新的企业和企业家。梁建章带领携程渡过了 PC 革命和移动互联网革命。携程突破自身的过程告诉我们，创新未必要新公司，大企业也能够成功转型。而 1969 年出生的梁建章，怎么说也不能算是年轻了。但他还是拥有极为敏锐的创意、嗅觉、能力，跟上时代的潮流，打造出符合当代用户需求的企业，又有那个胆量和手腕，主宰大刀阔斧的併购大戏。
那么问题来了，既然事情是可以做到的，企业家年龄和企业新旧大小又不是硬性门槛，那台湾这些恋栈权位的老人，过去十年是在干什么呢？
转型转了这么多年还是在喊口号，还有脸拿政府、纳税人「亚洲 · 硅谷」的钱，组什么「梦幻国家队」自肥。人家梁建章可没拿补贴，照样把事情办了，救亡图存，打造出世界级的企业。救完火后，事了拂衣去，继续以学者身份贡献中国的人口政策，瞧瞧人家这风骨。
这些出来喷口水的企业家，哪个把企业做得跟携程一样成功？哪个真正用行动来帮助年轻世代，担起企业家的社会责任，为台湾的未来着想的？
每次这些落后企业家一听到批评，就说批评者仇商反富。其实我们哪是仇商反富？只要一家企业不断为社会创造价值，赚钱是理所当然的事情。
不合理的是，落后企业的利润是来自裙带关係，是来自政策性垄断，是来自保护主义。硬抢了一堆资源，扼杀创新的火苗，带着社会一起向下沉沦。
这些扶不起的老阿斗，事情办不好，还死要钱死要权地硬霸在那裡，不觉得惭愧嘛？
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