对 Oisix 的每位员工，我都有一份超厚的活页纸笔记。从创业第3年左右开始，在每半年一次的员工个别面谈时，我都会把对此人的感觉，及当时有什么对话，记录下来。
当时的员工人数约为20至30人。当我觉得凭记忆已经记不住细节时，便开始做笔记。等到员工人数达到约150时，便没办法对全体员工都做笔记。不过，即使如此，我还是一直累积著对管理阶层的笔记。
做笔记本身并不难，只是要花精神与时间。有时会占用到假日的休息时间，而且因为要长期记录，所以还得有耐性。但是有笔记与没笔记的效果差很多，所以我才持续做下去。
针对往来的公司、客户、部属做笔记，并没什么特别，我的笔记花比较多功夫在记录自己说了什么。我把自己的笔记步骤，介绍给大家参考。
①第一次面谈时，我会记录沟通内容。 除了对方的发言，为了不忘记自己说过的话，我也会记录自己说的、与给对方的课题。
②面谈结束后，整理对方在回答疑问时的适性、长处、课题等。
③在半年后的面谈前，看一下上次面谈的笔记，准备好这次要问的问题，以及要传达的讯息。 针对上次给对方的课题，与该员工的上司或人事负责人确认完成度；如果在这半年之间，有什么在意的事项，就写下来在面谈时说。还要确认是否有回应上次面谈时，对方提出的希望或要求。
④在半年后的面谈，询问上次给对方的课题做得如何，并给予评价。 如果在半年内，公司回应了上次对方提出的希望或要求，就得确认这样处理是否妥当；如果公司仍未回应，便要说明理由。将进度、对方的发言、自己的发言、给予对方的新课题等沟通内容，记录下来。
⑤面谈结束后，整理出该员工是否有所成长，及其所衍生的课题。
如此重复，笔记就会一直增加。基本上，我是一边面谈、一边做笔记，若是写不完，就在面谈后花点时间写完。
为什么连自己所说的话都要记录？因为我希望自己说的话能具备一致性。人常常会依当时的心情说话；在检视笔记时，我常因为明明记得对方说的话，却忘了自己说什么而感到惊讶。
「半年前我大概觉得他有这个问题吧？所以才有这番交谈，并给他这个课题。」如果跳过检视笔记的步骤，可能会在第一次面谈中，叫员工不要在细节上偷懒，却在第二次面谈时说要俯瞰状况，省略不必要的细节，造成自我矛盾。
实际上，该位员工有可能两方面皆不足，而我说的，只是当时自己在乎的那一面。所以对于同一个人，半年前与现在的课题绝不会一样。但不管怎么说，如果不以一致性为前提来进行面谈，对于部属来说，只会造成混乱。不仅如此，还可能会失去员工的信赖。
如果每次都让部属觉得「主管只是想到才说」，那不管你是多么真心建议，他们也不会认真听取。 主管经常给了对方功课，却在说完话后就觉得事情已了，也不去管结果如何。因此，如果能在检视上次面谈的笔记后，再想想部属的表现，便可确定针对之前的课题，他是否确实有努力。
「半年前我曾说过你做事虎头蛇尾，关于这点你改善了很多。所以下一步就以这个为目标如何？」如果在下次面谈时这样说，传达出的讯息就不只是「我记得上次的发言」，还能让部属产生「上司在这半年都有注意我」的信赖感。
主管与部属的关係是一对一的。统率着100位员工时，如果采用的是一对一百的沟通方式，这家公司是不会成功的。主管需要进行100次一对一的沟通才行。对主管而言，虽然只是百分之一的发言，但对员工来说，却只有一次是单独对着自己说的。
而且，经由笔记还可能发现对方意外的才能，进而做出令人意想不到的配置。虽然针对每个人制作笔记，比较费精力，但如果在半年内，部属的表现能因此提升，那么，这应该是性价比不错的投资才对。
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