「我觉得你非常不尊重我，事情为什么不回报进度？没空跟我讲，总可以回信吧？」主管大王训斥着小刘，小刘面色凝重，双手如军人般稍息背在后。双唇颤抖但始终一言不发。
主管气呼呼 部属苦难言
对话结束后，大王气冲冲地走向我，问我现在有没有要紧事，找我去买杯咖啡。
「小刘真的很夸张！我还email列出一条条事务请他回报进度，这样耳提面命还不够吗？」
「他有辩解吗？」
「只说他事情太多太忙了，有谁不忙吗？」
很巧地，隔几天后有机会跟小刘一起下班，顺口问问他的处境。
「大王今天发一封mail问我A怎样了，隔天再发另一封问我B怎样了，週末做一次问A到Z所有的桉子怎样了。我要怎么回？」
採取报、相、连 满足心理需求
工作十年来，我跟过EQ好的主管，也跟过骂我比做事更重要的低EQ主管。但不论是怎么样的主管，都很在意「回报」这件事，说是部属建立信赖感的要务也不为过。日本企业对此有较完整的行为理论：「报、相、连」，也就是报告、相谈（讨论）、连繫，然而重点不在理论与技术，「报、相、连」的关键是满足主管的「心理需求」。
主管一般来说会将主要任务切分成多个桉子，并依照成员执掌进行派工。如果一个部属有十件桉子，五个部属就有五十件。若是属下可以主动告知专桉的重点进度，这会儿让主管感到安心，因为他可以专注在重要的事情上，而不用害怕漏掉事情。
小刘说他没有回报进度，是因为他认为「无法回报」。一来不是每一件事都有进度，二来没有时间做好报告文件。
其实主管并不是要每一件事都要不分轻重缓急地做完整报告。如果手边事情真的太多，比起事后辩解工作负担过重，不如先与主管「再次」确认轻重缓急，然后把心力放在重点事务上。如此一来，即使低优先性专桉进度稍慢，也不会造成太大影响。
双向思考 减少误会提升效率
至于要做到什么程度的报告，也可以请示主管后再做。免得主管想看的专桉报告资料太少，而优先性低的专桉，却看到一份好几页的简报。回报可使对力避免：「为什么这么努力，还被主管认为没有产出？」的窘境。
相对地，主管应营造一种开放的气氛，欢迎部属邀约时间讨论。主管与部属间是应该要保持「距离」，但不是高高在上的「疏离」，这样很容易让部属产生以下行动与后果──
一、工作做完才报告，产生不符合预期的意外：重工或花费时间补救
二、花过多时间製作报告，花较少时间执行事务：团队生产力低落
三、害怕被责备，出问题却知情不报：被上级认为管理失当
主管与部属如能多向上或向下思考：「If I were you?」不但可减少误会，更可提升团队效率。
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