公司都希望员工成长，但必须用对方法。如果一味认为「我以前还不是这么苦过来的」「反正你要自己想办法」，也难怪员工留不住。
主管的重要任务之一，就是要让部属有所成长。但是成长，绝非一朝一夕就能达成。
不同的主管，当然会想用不一样的方式栽培部属。不过，在思考怎么教育他们时，却经常会发现，自己其实也不是受了什么特别的教育而成长，所以就会认为，培育部属就应该要顺其自然。
最常见的是，主管会让部属经历自己以前的成长过程。毕竟，究竟要有什么样的实务经验，才能最有效学习、独当一面，其实没有共通的方程式，所以主管想尽了各种方法后，还是安排部属去做自己曾经做过的工作。
采取这种方式当然有他的优点。那就是部属在做主管以前的工作时，会遇到什么困难、遭遇哪种挫折、要怎么克服，这些问题主管以前都面对过了，所以在必要的时刻或发生问题时，能够提出精确的建议。
但是，前面曾谈过，根据过去的美化曲线显示，主管会把自己的过去美化二到三成，所以在看部属做事时，会产生这样的想法：「真是不行啊。我以前还做得比较好。」
此时，主管会觉得需要再推部属一把：「古人都说『不打不成器』啊。」于是，即便已经超过对方的负荷，主管还是一股脑的把工作丢给他。
「咦，这些全都要我一个人做完吗？」
「是啊。我以前也是这样被训练的。你总会找到办法的。」
☆ 注意，此时主管并没有教导部属，让他能成长的方法。「我以前也是这个样子。」只是主管的口头禅。「哎呀，你总会找到办法的。」根本毫无根据可言。
部属开始执行交办的工作后，果然出现了问题，于是跑去向主管求救：「我一个人实在没有办法！」
此时，主管就会像等了好久，终于等到这句话似的：「你果然还是不行啊！」然后才开始指导，再让他继续做。
喜欢邀功的主管经常这么做，他会说：「你看，如果我不要求你的话，你就无法自我突破、有所进步吧！」
过去，主管会这样培育部属或许真的有可取之处。让部属循着自己的脚步、指派稍微超出他们的能力范围的工作，部属不但会因此知道自己的极限，还能在工作中强化学习态度。
虽然这个做法有点强硬，如果部属也觉得这有必要且理所当然，自然没问题，但是，面对新世代的员工，主管如果还在用这种训练德国摔角手的方式，把工作直接丢给部属，只会被当成不明事理又乱来的上司。
不要说和部属建立信任关系了，你只会被甩上大门、得到突如其来的告别宣言：「我做不到，是我的能力不够。我可能不适合这份工作吧。这段期间谢谢您的照顾，我就做到这个月底。」
我遇过不少主管，都为怎么栽培部属伤透脑筋，我也曾有过类似的困扰。现在教给你一个方法，让部属能无压成长。
手握利器，再把部属派到战场
要怎么做，才能给部属适度的工作压力、帮助他们成长？
你要先让他们手里握有一项武器，例如：心灵的立足点、归属感等，再把他派上战场。
举例来说，假设今天主管指派一个新人，去向非常重要的客户说明商品的企画。在企画说明开始的前一刻，你走到新人身边，对他说：
「只要照着企画书上面写的唸就好。不用想太多，知道吗？」
「可是，只照稿念的话，这个商品的优点，好像不能完全传达给客户啊……？」
「不会有问题的。这个商品本身很吸引人，你介绍的好坏不会影响到销售。如果没被客户采用的话，也是商品设计的关系，不是你的责任。」
这么引导对方，他们就能判断工作的轻重。你给他的武器就是安心感。主管先把标准降到最低，要他只照稿念唸，部属因此产生安心感和自信心，当然能不犯错、专注在说明商品企画上。
这就是为部属制造一个接一个、小小的成功经验、共同分享成长的喜悦后、再进一步增加一点压力、指引出下一个成长阶段，这样引导不但不会像是硬将部属逼退、使他提出辞呈，也能建立双方的信任感。
别等部属说实话，主管要先这样做⋯⋯现在的部属需要「无压成长」
指派工作给部属时，其实需要仔细思考如何交办和工作内容，但经常看到主管直接把工作丢给部属。虽然说得好听一点是「在职训练」（onthe-job training：在工作中学习），不过等于就是边做边学。这种形式会给接下任务的人非常大的压力，很多新人都会为此感到挫折、放弃。
有耐心的教育新人，企业和工作团队才能同步获得成长。让部属手握一项武器，就能降低压力、有意识的创造成功经验。
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