拿「忠诚」要求员工，是在阉割自己的管理能力、更是一种倒果为因的追求。
忠诚，从来就是映射主管或企业管理能力的一面镜子、一张成绩单，而不是一把衡量员工的尺子或胁迫员工该如何表现的刀子。
以下故事是真的。如有雷同，请君入座。
故事一：
一家非常大的知名银行。一个友人刚离职，愤恨不平的说：「公司听不进不同的声音，只要求我们忠诚、听话、执行，不能有异议！」
一个早年在该银行担任高管的老大哥说：「不意外，这家大银行，从董事长开始就豢养着著一群高阶『鼓掌部队』，棒子专打出头鸟、专赶不听话的鸟，强调忠诚，一路往下，你根本不该有期待。」
故事二：
一个浙江公司的老板跟我说：「忠诚度很重要，而且是首要标淮。如果不要求忠诚，他们学习完以后就会在外面变成你的对手，或自己成立公司做你公司的生意。」
故事三：
一个好友问我：「我多年前在台湾的公司工作过。执行长与高管一定是台湾人，大部分中层基本也是，台湾人有自己的餐厅、有自己的宿舍、有自己的好玩东西。开车师傅有一次偷偷跟我说：他听到老板说『大陆人不忠诚』。我很不了解，台湾干部都换了好几个，我仍然在这，怎会说我不忠诚呢？然后我就离职了。」
故事四：
一个在越南的工厂担任中层的朋友曾向我咨询：「公司最近要推进本土化的高层干部接班计划，但本土化的对象是我们中国人，总经理跟我面谈时说：『越南人靠不住、不忠诚，会联合当地警察与政府进行合法罢工、要胁涨工资，所以公司未来的希望，我就放在你们身上了。』」
到底怎么看忠诚
你听过以上的类似论述吗？或你自己就主张那些论述？为什么这些道理听起来好像有些道理但却又有种「似是而非」的感觉？──要求忠诚，公司才能有执行力？要求忠诚，才能避免员工自立门户或内神通外鬼？
其实，这些老板或主管，基本已放弃管理工作、阉割了自己的管理能力。
这些主张的最大谬误有二：
1.倒果为因：
忠诚，从来就是映射主管或企业管理能力、或管理好坏的一面镜子，一张成绩单，而不应该是拿来作为衡量员工好坏的尺子、或胁迫员工该如何表现的刀子。当企业或主管觉得员工不忠诚时，首要思考的不该是要求员工，而是照照镜子、反求诸己：「为什么员工不愿意再跟你一起奋斗了？」
2.简化管理：
许多管理者终其一生都在「给人贴标签」而从未真正的去理解复杂的员工个体，或许是不愿意、或许没方法、但更可能的是「管理的懒散」，让他选择使用直接粗暴、充满偏见的「生活直觉」来简化管理、让他误以为只要举著「忠诚或不忠诚」的大旗或大刀，就可以获得有凝聚力的团队。
听完谬误后，如果你还想用「忠诚」要求员工？那请再思考二个问题：
■如果公司减薪一半，员工不走，他是有忠诚、还是走不了？
■如果对手加薪一倍，员工不走，他是因为忠诚、还是忠于自己的职业规划？
真正的人才，永远是「有追求的个体」，而这个追求，一定不会是忠诚。如果企业不去满足人才的内心追求，这个人才要么就放弃自己、融入群体、成为「奴才」；要么就是放弃公司、另觅发展的舞台、成为真正的人才。
Know-How弄好管理的诀窍：
企业怎样才能摆脱对「忠诚」二字的迷思与迷恋？提供二步走：
1.精确的科学识人方法：
士为知己者死。企业或主管能识别人才的内在需要、淮确对待，忠诚将是自然而然。有些人追求高度，以任务达成、成就感为目标；有些人追求宽度、喜欢人面宽、人际互动；有些人追求深度，乐在解决问题、专业能不断成长；有些人追求暖度，需要回馈、需要关怀等。因此，当企业或主管越能把人看清楚，就越不会对「雾虚」（务虚）的忠诚概念有迷恋。
2.必要的失血汰换机制：
女人一般比男人长寿，其中一个可能性也许是因为女人的定期失血与再造血。1960 年代著名的彼得原理说：「人们会爬升到他无法胜任的位置」，然后卡住不动。如果员工上头注定一定会卡住一堆无法胜任且让企业不再突破与发展的领导，那么有事业企图心的员工必然离职。企业要么换老的、要么走小的？只能二选一？也许选三：企业需要一个「能上也能下」的失血汰换机制与标淮！如此，才有机会摆脱忠诚的奴才带给我们的吸毒般快感，并打造出人才愿意峥嵘向上、市场化竞争、企业有机会做强做大的正向环境。
管理从来不是一件简单的事。那些以「忠诚度」为大旗的公司或主管们，请问：您是真心的想打造一个员工愿意久任且能够发展的基业长青企业或团队，还是其实只想偷懒一下、应付应付管理这件琐事呢？
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